自律型組織とは

多くの企業が社員のスキル向上やキャリアアップを図り、企業力・組織力の底上げを目指す中、その到達点の一つとして注目されているのが「自律型組織」だ。自律型組織とは一般的に、「それぞれの社員に裁量が与えられ、社員自らが主体的に行動できる組織形態」と表現される。

企業の「自律型個人学習」と「コミュニティ学習」の掛け算で「学び合う・学び続ける組織」づくりを支援する株式会社Schooの伊藤充彦氏は、自律型組織はあくまで人的資本の最大化を図る「有効な手段」であり、「すべての企業が目指す唯一のもの」ではないと語る。

どの部門を自律型組織にするかは、経営戦略に基づいて選択されるものだ。学習院大学教授の守島基博氏は「最初に戦略があり、それを実現するために『どの組織をどのような組織形態にするのか』を考え、その組織を動かせる人材を育てる。『こういう組織にしたい』が最初ではない」と述べる。

また、守島氏は、これから企業の人材不足・労働力不足が進む中では、全社員を漏れなく戦力として育てていく「全員戦力化」が必要だと説く。これまでのように優秀な人材に的を絞ってリスキリングを行い、育てていくだけでは不足分を補いきれない。上に立つ人材とは別に、縁の下で活躍する人材にも丁寧な人材マネジメントが必要である。その結果として「全員が自律的に業務に取り組んでいる状態」が実現すれば、その集団は自律型組織であると言えるだろう。

一方、確実性が高い事業を効率的に運営するには、「自律型組織」よりも、トップが権限や裁量を持ち、社員によって権限や裁量が異なる「階層型（管理型）組織」のほうが相性がいい。
人事や経営にとって、重要なのは事業や企業風土に合わせて自社に最適な組織状態を作ることだが、それでもなお自律型組織が注目される背景には何があるのだろうか。

伊藤氏は「自律型組織というとティール組織（※1）やホラクラシー組織（※2）などの組織形態や組織論が先行しがちです。根底にある目的は、パーパス、ミッション、ビジョン、バリューといった企業が目指すべき方向性を社員一人ひとりが理解し、その枠組みの中で自律的にイノベーションを創出し、事業活動を行っている状態を作ることです。

市場の変化が加速度的に進む現在は、経営トップから現場に指示を下ろしている間に、前提となる市場環境が変化してしまいます。そもそも経営トップが変化を追いきれない場合もあるでしょう。そこでカギになるのが、顧客に最も近い現場の社員です。経営層が追いきれない変化を現場の社員がそれぞれキャッチし、タイミングを逃すことがないよう、顧客に寄り添ったソリューションを提供する。それを高い精度と速度で実現できる状態が、自律型組織の特徴です。企業のカルチャーによっては、従来の階層型（管理型）のエッセンスが入っているハイブリッド型の自律型組織（デュアルシステム）があってもいいと考えています」とコメントした。

※1指示・命令系統における階層構造はなく、個々に意思決定権を有した組織形態
※2企業内に役職や階級、上司・部下などが一切存在しない組織形態。ティール組織の一種だが、明確なビジネスモデルや厳格な役割・ルールが存在する

自律型組織が必要とされる背景と課題

ビジネス環境の変化スピードが増し、リモートワークが普及するなど働く環境も大きく変化した。さらに、人材不足が深刻化することで「企業と働く人の関係性が対等になってきている」と守島氏は話す。

企業が求めるイノベーションの創出を通した持続的な企業価値向上と成長、そして働く個人が求めるウェルビーイングや働きがい・生きがい。それぞれが目指すゴールに到達するために、自律型組織は有効な考え方となる。しかし、自律型組織の要素をどこまで自社に適用するのか、現時点では企業も働く個人もまだ十分に消化しきれていないという。

「自律型組織を語る上で大事なのは、企業に所属する全員が『自分たちが目指す究極の目標を明確化・共有化すること』です。海外では“北極星を探す”という言い方をしますが、目標が共有・浸透していないと、『自律型組織』ではなく『自律した個人が分散して在籍している組織』になってしまいます。そうならないようにするには、組織カルチャーの醸成を経営トップがコミットメントして進めるプロセスが欠かせません。たとえば、トップがストーリーテリングでビジョンの浸透を図る、といった工夫ですね。

ただ、大企業になるとマネジメント階層が増え、メッセージを現場に落としていく過程でトップが込めた熱は薄れていってしまいます。そこで、ミドルマネジメントが経営と現場を結ぶ重要な結節点として期待されるわけですが、ミドルマネジメントの負担は無視できない課題と言えるでしょう。加えて、スタートアップが次々に生まれるアメリカなどと比べると日本は長年続いている企業が多く、人材の流動性も少ないため新陳代謝が活発ではありません。世代や国籍、働き方の多様性もまだ途上です。そのような多様性を活かせる自律型組織が機能すると本質的な組織価値をより生み出すはずです」

自律型組織をどのように実現させるのか

繰り返しになるが、トップダウンが有効に機能しやすい業種や企業も少なくない。そのため、まずは経営戦略実現に適した組織形態を探ることが肝要だ。また、一つの企業内でも、事業内容や組織風土によって適した方法は異なる。その点では、企業全体ではなく事業部や部門ごとに切り分けて自律型組織を目指すほうが現実的と言える。たとえば営業部門、研究開発部門といった具合だ。安全性や確実性が求められる業界・事業であれば、すべての部門を自律型組織にする必要はない。

自律型組織を動かす人材の確保が必須

「全員戦力化」を提唱する守島氏は、自律型組織を実現する取り組みとして「ミドルマネジメントだけにとどまらない個々の人材へのフォロー」の必要性に言及している。ここでの「個々の人材へのフォロー」は、「自律型組織を動かす人材の確保」に通じるものだ。

守島氏によれば、自律型組織を動かす人材は、「仕事自律」と「学習自律」の二つの意味で自律していることが必要になる。

「仕事自律」は自分で目標を設定してプロセスをコントールでき、かつ他者と協働（共創）できる状態。「学習自律」は自己のキャリアプランにもとづき、自身で学びを進められる状態だ。この二つをクリアしている人材は、キャリア自律ができていると言える。

この他にも、マネジャー層に求められる「意思決定自律」など自律にはさまざまな種類があるが、まずは「仕事自律」「学習自律」を基本として考えると良いという。

個に最適化した人材育成と、適所適材による配置

戦略に沿った組織を実現するためには、業務に合致する人材を配置する「適所適材」の考え方に切り替えなければならない。それには、人材管理を個別化していく必要がある。

日本企業の人材育成はこれまで、新卒として採用した大勢の社員に対して一律で新人研修を行い、3年ほどを目途にした配置換えや再研修、N年目研修、管理職研修などを一律で行ってきた。自律した人材を育てていくには、「人材育成というより社員の成長支援」と守島氏は語る。HRテクノロジーなどを使いながら、人材育成の段階から個々に最適化した能力開発を行うことが肝要だ。

企業のミッション・バリューと現場を結ぶミドルマネジメントのサポート

自律型組織を実現させるには、ミドルマネジメントが結節点となりトップのメッセージと現場を結びつけていくことが必要だ。伊藤氏は、日本企業におけるミドルマネジメントへの支援不足を指摘する。

「海外企業では、ミドルマネジメントに対して手厚い支援があります。たとえば、社外の経験豊富な第三者によるデジタルコーチングなどです。これは、第三者であるビジネス実務経験が豊富な専門家にマネジメントの悩みを伝えるアプローチにより、自身の考えを言語化して整理し、次のアクションにつなげるものです。こういったフォローの仕組みを人事が用意し、現場がエンゲージメントを高く維持しながら仕事をしていける環境を作ることが望まれます。

人材配置に関するフォローも必要です。ある企業では、部署に部長職1名と部長代理職2名を配置し、部長は組織のラインマネジメント、部長代理2名は部下のキャリア自律支援と、部長の業務を再配分しているジョブアサインメントケースがあります。こういった配置や役割の再配分は、まさに『人事だからこそできる自律型組織に向けてのサポート例』と言えるでしょう」

トップのメッセージを社員に浸透させる上では、スクーの事例も参考になるだろう。同社ではトップが年に数回、全社員の前でミッション・ビジョンをストーリーテリングでリアルに発信する。その後、社員がそのメッセージ内容を「咀嚼（自分事化）」するためのグループ別咀嚼会が開かれるのだが、ここで大切にされているのは「対話」だ。参加者が互いに意見を伝え合い、トップのメッセージをそれぞれに理解し、共感し合う。

ここでの対話を通じて、「横のつながり」も生まれる。上司・部下という「縦のつながり」がメインだった社内の関係性に、リモートワークなどにより弱くなった「横のつながり」が加わると、次に生まれるのは「斜めのつながり」だ。このようなタテ・ヨコ・ナナメの多様な関係性によって「共有」や「浸透」が図りやすくなり、自律型組織を作る礎となっていく。また業務から離れた「弱いつながり」こそがイノベーション創出の鍵であるという研究もスタンフォード大学などで立証されている。

横や斜めのつながりはどのような組織形態でも必要だが、業務効率化や生産性向上を目指す段階で多くの企業が取りこぼしているのが現状だ。その課題に対する答えの一つが「学び合いを用いた対話」であると伊藤氏は語る。

自律型組織に関する人事の役割

ここまで見てきた通り、企業は戦略に基づいて最適な組織形態を選択する。必要な組織のあり方として適していれば、人事は自律型組織の実現を目指すことになる。

しかし、そもそも論として「『企業の経営戦略に合わせて組織をどうデザインするか、組織をどう作り込んでいくのか』を考える作業に、日本の人事部門はあまり関われていないのではないか」というのが、これまでさまざまな組織に関わってきた守島氏の印象だ。

階層型、トップダウン、ボトムアップ、ネットワーク型。さまざまな形がある組織形態のうち、どれが自社の最適解なのか。そして、自社の競争力につながる「自律」とはどのようなものなのか。人事は、これらを経営層とともに考える必要がある。少なくとも、自律型組織をはじめとした各組織形態の知識は身に付けておかなければならないだろう。そしてどの部署を自律型組織にし、その組織を動かすのにどのような人材が必要なのかを検討し、適所適材を図る。それこそが、戦略的人事だ。

また、組織が自律型へ形を変えると、組織内における各職位の役割も変化していく。マネジャーの場合、これまで主な仕事であった部下の業務などの進捗管理は、従業員一人ひとりが自律して動くようになると職務では必要なくなる。その状況で、マネジャーに何をマネジメントさせるべきなのか。人事が、自社のパーパスやミッションから方向性を導き出し、マネジャーに与えていかなければならない。

その作業を怠ると、「組織の自律」と「個人の自律」を混同する懸念が出てくる。「個人の自律」だけに力を入れると、自律した人材の多くが外へ流出するリスクが高まってしまうのだ。少なくとも「パーパスやミッションの中で、一人ひとりが自社内でどのような役割として存在しているのか」がしっかり伝わっていないと、単なる分散型組織になってしまうと伊藤氏は指摘する。パーパスやミッションを伝えることはあくまで前提であり、役割を果たした社員が公正かつ納得性の高い評価を受けられる制度の構築も 必要だ。

自律型組織において、日本企業の人事リーダーたちはどのような問題意識を持ち、どのように取り組んでいるのだろうか。2024年8月2日に行われた日本の人事部「ＨＲカンファレンス2024-夏-」では日本を代表する企業の人事責任者が集まり、自律型組織をテーマに議論した。グループディスカッションを含めた当日の詳細レポートは、以下より確認できる。

人事リーダーの視点からさらに学ぶ

「自律型組織」は企業競争力につながるのか。
企業ごとの自律の定義と人事の関わり方

Schooの自律型組織支援

社員一人ひとりが主体的に動いていくには、個々の成長が欠かせない。しかし成長速度は人それぞれであり、足りないスキルは異なる。また、必要なスキルは業務や社員の立ち位置によっても変化するため、それらのすべてを加味して社員に必要なリスキリングを個別に設定するには膨大な労力がかかる。

Schooでは多数の教育コンテンツを用意するだけではなく、コース設計のアドバイスも行うカスタマーサクセスを設置し、社員一人ひとりに合わせたプランが立てられるようにサポートしている。いわば、「社員一人ひとりの成長支援」だ。またSchooには、同僚と「みんなで学ぶ」ことを基軸に置いたサービスコンセプトがある。それは「全員が戦力になるために学んでいく場の提供」であり、組織開発にも通じている。

「eラーニングというと、一人で画面を見て講師の説明を聞いているイメージがあるかもしれませんが、当社では『集合学習』の仕組みなども取り入れています。動画を見て得た学びや気づきを、コメントで共有し合えるのです。そのため、動画を見ているとコメント欄に過去に同じ動画を見た人が得た学びや気づきが表示され、他人の視点を取り入れられ深い理解を生み出します。そのコメントが呼び水となり、新たな発見を得られることもあるでしょう。講師の言葉に対して多面的な解釈が生まれ、講師以外の他者からも学ぶことが可能です。

これが社内であれば、『うちの部署ではこうしている』といった意見を聞いて、『それなら自分の部署では明日からこれをやってみよう』といったアクションにつながると考えられます。そういった動きができる社員が増えれば、身近な部門内に答えがないような新しい課題にも対応できる力が育っていきます。

当社が以前にサポートしていた企業の中には、「集合学習」という機能を活用し、動画コンテンツをみんなで同じ時間帯に視聴し、チャットをつないで意見交換しながら授業を受けるイベントを毎月開催した例があります。その企業では個人の成果を感じた方が約半数にも上りました。ここでの成果は、個人のスキルアップだけにとどまりません。学びのプラットフォームを基軸にしながら、“学習する組織”に変容させていくための仕組み作りをコンサルティングしているのです。それは、社内の仲間と知識や知恵の交換ができるような、学び方の多様性の実装です」

対話型の学びの場を通して、社内の他部署のスタッフと業務外でつながることがある。リモートワークが主流になった企業で課題となっていった「関係性の希薄化」も、対話型の学びの場の提供によって改善したケースがあるそうだ。一見、一人で行うと思われがちなオンライン学習こそ、他者との関係を深める決め手にもなる。その関係性は、自律型組織を形づくる土台にも成り得るのだ。

そしてもう一つ、Schooが自律型組織の支援に関わっている旭化成の事例を紹介する。

2022年に創業100年を迎えた旭化成では、「社会のニーズを捉え、そこに向けて新しい価値を提供できる人・組織づくり」を目指して「終身成長」というスローガンを掲げた。終身成長では従業員の自律的なキャリア形成を重視しており、その実現を目的に立ち上げられたのが「CLAP」という学びのプラットフォームだ。「CLAP」は従業員一人ひとりのスキルや志向に応じて、さまざまな学習コンテンツを自ら検索して学べる仕組みで、社内外のコンテンツを一つのプラットフォーム上で利用できる。そのメインコンテンツとして導入され、学びの支援に貢献しているのが「Schoo for Business」だ。

これらを生かし、「CLAP」は学びのツールとして徐々に定着。立ち上げから約3ヵ月間でログインした人は全従業員の81％に達し、一つ以上の学習コンテンツを完了した割合は6割を超えるなど、順調なスタートを切った。

そして昨年には、新人同士が互いに刺激を与えながら学び合うコミュニティ「新卒学部2023」を創設。オンラインでの集合学習やワークショップを基本とする活動において、「Schoo for Business」のカスタマーサクセスメンバーが全体企画に関わりながら組織の自律的学びを支援している。

自律型組織の今後

自律型組織の形は多様であり、階層型（管理型）組織のエッセンスが部分的に残ったハイブリッド型もあり得る。重要なのは、その企業のカルチャーに合った組織を作ること。それにより、個人の多様性だけではなく企業の多様性も保たれた社会ができると伊藤氏は語る。大手企業であってもスタートアップであっても、自分たちに合う形を企業と社員が対話しながら作り上げていくことで健全な企業となるのだ。

伊藤氏は自律型組織について、「自律の定義は企業によって異なる上、経営層、マネジャー、非正規社員など立場によっても変わります。その異なる前提を共有する作業が『対話による学び』です」と語る。まずは、対話しやすい風土や仕組みを作ることが欠かせない。

「変化の激しい現代社会において、その中でも企業として存在し続けること。企業にとって大切なのはそこです。そのために、自社において『自律』をどのように定義するのか。難しい問いですが、柔軟に対応することで多くの企業、部署が自律型組織を目指せると考えています」

自社に合った組織の検討や設計が人事には求められる

自律型組織とは、質の高い人材が集まった組織形態をこれから新たに作り出していかなければならない企業が一様に取り組むべきミッションのように見える。しかしここまで触れてきたように、「自律」の考え方は企業によってさまざまであり、目指すべき組織のあり方やそこに向かうプロセスにも正解はない。

「これまでにもあった業務の量や質を、時代の変化に応じて高度化する視点で考えられたのが自律型組織だと感じています。現時点で顕在化している課題からもう一つ上位・上流の課題を探り出し、そこに対してどのような目標を設定するのかから考えていけば、手触り感のあるアクションプランが出てくるのではないでしょうか」と伊藤氏は語る。

企業が自律型組織について考えるにあたり、人事部門には顕在化していない課題の発見、部署に応じた人材配置や役割の再配分、戦略と連動した目標設定など、従来とは異なる取り組みが求められる。これらのプロセスとして、他社事例を参考にしつつ自社の状況に置き換えて具体化していく方法もあるだろう。これらの取り組みが進めば今後、多くの企業において多様な自律型組織が増えていくと言えそうだ。