経営者は人事部に何を期待しているか－社員は満足していますか？

今回は昨年12月25日に再掲載した『月刊 人事マネジメント』の記事の第2弾をご紹介します。「経営者は人事部に何を期待しているか？」というテーマで連載したものの第2回目で、テーマは「社員は満足していますか？」です。現在当サイトのコラムに毎週金曜日に掲載している「中小企業の経営者向けの人事戦略」と異なり、ここでは主に規模の大きな企業の人事部の仕事に関して触れています。10年前に書いた内容ですが、これからの人事のあり方について考える上でご参考になれば幸いです。

「経営者は人事部に何を期待しているか？」

【第2回】社員は満足していますか？

「社員の満足」とは良く使われる言葉ですが、都合よく使われる傾向のある言葉ですので、注意が必要です。一人ひとり個性の違う社員が居るのですから、全ての面で社員が満足することはあり得ません。しかし経営の立場から何を意味するかは明確です。社員が満足している状態とは、社員が会社の方針に基づき、継続的に仕事を前向きに取り組んでくれているということです。経営者が「当社の社員が満足していないのではないか？」と人事の責任者に問いかけたとき、「すべての社員を満足させる人事制度はあり得ません」と答えることは、回答にはなっていません。大切なのは単に給与レベルが高いか低いかではなく、社員が前向きに仕事に取り組んでいるかどうかが問われているからです。

社員がそもそも当社に入社し働き続けているのは、金銭的報酬だけが目的ではありません。下記の＜図＞はみのり経営研究所が人事制度を構築する際に考慮すべき要素として挙げている総報酬の考え方です。社員が受け取る報酬には金銭的報酬だけでなく、非金銭的報酬があることを示しています。そして現実に多くの社員の方々が非金銭的報酬の重要性を認識しているのです。金銭的報酬に力点を置いて採用から動機づけを行う企業も存在します。しかし多くの場合、金銭的報酬により入社してきた社員は金銭的報酬を理由に退職するケースが多いのが実態です。この図の中で「仕事」「学習・能力開発」「企業風土」などという表現に驚かれる方がおられるかも知れません。しかし長い経験の中で、決して給与レベルが高いとは言えない企業でも、社員がその企業で働いていることを誇りに感じ、前向きに仕事に取り組んでいる企業を見ることは多いのです。そのような企業の共通点はこれら非金銭的報酬の在り方が報酬全体の中で整合的に組み立てられているのです。

筆者自身仕事を始めたころを思い返してみて、仕事の面白さ、学習機会の多さ、働く環境等にわくわくしながら仕事をしていたことを思い出します。しかし残念なことに期末の評価の時期になると不愉快な思いをすることが多かったのも事実です。上司との関係も良く、

楽しく仕事をしていたにも関わらず、評価の時期に気まずい関係になったのを覚えています。率直に悪い点良い点を指導的立場で指摘をされることは、成長の機会として受け入れられるのですが、最後の評価結果が結局は相対的な序列付けに過ぎないことへの不満でした。会社の仕組みとして相対評価だから仕方ないという説明には、不思議なことがあるものだというのが印象でした。しかし自分なりに成果を出しているという自負があっただけに、毎回そのような経験をしていると、仕事への前向きな意欲が殺がれるのを感じていました。意欲満々で働き始めた社員がだんだんやる気を失っていくプロセスでもあります。上位に位置付けられる人は少数ですから、大半の人の意欲が殺がれていくと言えます。筆者が居た会社の給与レベルは決して低くありませんでしたが、この相対評価のために大きな無駄が生じていたと言えます。このような明らかな不満と不合理がありながら、その後も長期間この仕組みが変わることはありませんでした。

報酬には非金銭的報酬も含んだ総報酬という概念があることに加えて、社員が前向きに仕事に取り組んで行くには、その報酬に至るメカニズムを理解する必要があります。「動機づけ理論」には様々なものがありますが、一番実践的なものとしてヴルーム・ポーター=ローラーの期待理論があります。報酬そのものが大きな要素であることは間違いないのですが、期待理論によれば、自分が努力すれば期待される成果が出せると考えられること、そしてその成果を出せば期待される報酬が得られると考えられることの二点が同様に重要とされています。これらが一体となった時に、社員は最大限前向きに仕事に取り組み満足感を感じると言えます。自分に何が期待されているか分からなければ力の出しようがないのは当然として、その成果を出した時に、期待していた報酬につながるか、あるいはつながることに対する信頼関係があるかが重要な要素となるのです。従って社員が満足しているかどうかは、結果としての報酬だけの議論では済まないことを、人事の責任者として理解する必要があります。その報酬に至るプロセスが整合的に機能していなければ、報酬レベルが高くても、不満は発生し前向きな仕事への取り組みが阻害されることがあり得るのです。人事制度の設計段階では当然そのようなことを考えられているはずですが、時間の経過とともにあるいは運用上の理由により不整合が生じ、機能不全に陥ることもあり得るのです。

経営者が「社員は満足していないかもしれない」と疑問を感じたときは、人事の責任者は、「何か問題が発生しているかも知れない。それでは調べてみよう」と言える率直さが必要です。一昔前はそのような調査には時間的にもコスト的にも多大な負担がかかりましたが、現在ではインターネットを使った簡便な手法があります。みのり経営研究所でも期待理論に基づいた「風土調査」を提供しており、低コストで1か月かからずに結果が把握できます。多くの場合関連する不満の声は既に届いているのですが、問題が表面化してない状況と言えます。表面化してからでは遅い場合もあります。経営者が感じ取った瞬間に、その状況を定量的に把握し、公の場で議論できる状態にすることがまず必要です。人事の仕事の第一歩は、解決策に飛びつく前に、その疑問の因って来たる所を詳らかにして、事実として把握することではないでしょうか。

多くの場合本当の問題は金銭的報酬より非金銭的報酬の中身であったり、報酬そのものよりそこに至るプロセスに問題があったりします。そのような問題に対応するには、人事制度が経営に直結した構造になっていることを理解している必要があります。そして人事は、定量的に把握された社員の課題認識と解決に至る道筋を経営者と共有することから出発し、社員の前向きな仕事への取り組み姿勢の醸成へと、経営者と共に歩むことが期待されているのです。

＜図＞