従業員の満足度を高める評価制度設計の基本を教えます

人事ご担当者様必見！「誰にも聞けない」「相談できない」従業員の満足度を高める評価制度設計の基本を教えます

理念・戦略・方針との連動と確実な運用まで鑑みた評価制度を設計する

評価制度とは何か

人事制度は単なる給与査定や社員の立ち位置を明確にする目的で設計・運用されていないでしょうか。
人事制度全般の中でも、特に肝となるのが評価制度です。
評価制度とは、個人の成果や発揮した能力を適正に評価し、処遇や人材育成に反映させ、人事制度全体を有効的に機能させることを目的としております。
具体的には、企業における理念・ビジョン・戦略を実現する人材（求める人材像）に基づく人材成長を促すツールであること。加えて、日常活動における成果・結果に対して昇進・昇格・昇給・一時金などの処遇を決める仕組みであります。
また、タナベコンサルティングでは「制度２割・運用８割」と提唱しており、いくら良い評価の仕組みがあっても、結局のところ人事担当者や評価者が正しく評価を実施しないと、社員の納得感・不公平感の払しょくに繋がりません。
従って、評価制度もさることながら、運用面においてもよく確認しておかなければなりません。

評価制度設計における３つのポイント

評価制度をこれから設計する、見直したいと考えられている方は、以下の３つのポイントを押さえ、設計いただきたい。

（１）成果・能力・態度の三要素で評価構成の設計
①成果評価（業績・目標）は期初に目標設定を行い、評価期間の期中もしくは期末に実績を記載し、目標に対する達成度合いを評価します。成果評価の目標設定に苦慮されることが見受けられますが、原則は自社で掲げている全社方針・部門方針のKGI・KPIに基づき設計することを推奨します。評価制度と方針を連動させることにより、方針の実現＝評価が良いの繋がりが持てます。

②能力評価は経営層、管理職層、中堅層、一般層などの階層別に求められる役割・能力の発揮状況を評価するものです。
あるべき姿と日常を鑑みて、成果を生み出すために努力・行動に移しているかをフォーカスに置き、評価を実施すること。これにより、各階層に求められる役割・能力発揮＝評価が良いの繋がりが持てます。

③態度能力は仕事に対する姿勢や組織に対する貢献度などを評価するものです。多くの企業は経営理念や行動指針に紐づき、全社員共通で設定し、その会社の求める人材像（〇〇人、〇〇イズムなど）の具現化に繋げています。
これにより、経営理念・行動指針の実現＝評価が良いの繋がりが持てます。

（２）役割・責務に応じた評価ウエイトの設定
各階層によって、果たすべき成果や重視すべき能力発揮が違います。極端ですが、新入社員に対し、いきなり成果を求めたりはしないでしょうし、管理職に対しては能力・態度向上を重点に求めることはしないでしょう。
従って、成果・能力・態度のそれぞれの項目に対し、かかる重みづけ（ウエイト）を変えて、調整することが必要となります。一般的には、上位者は成果重視（結果重視）、下位者は能力・態度重視（育成重視）となります。

（３）評価結果のフィードバック
評価結果を給与、一時金の通知のみで終わらせるのではなく、重要なのは被評価者の成長課題を明確にすることにある。そのためには、一次評価者の評価項目に対する的確に評価を行うことに加え、本人評価（自己評価）の記入欄を設けて自己の振り返りを入れて、評価者との認識違いを明確にすることも重要である。この双方を踏まえ、フィードバックを行うことにより、成長課題の明確化に繋げるのと同時に納得感もあわせて醸成される。

人材成長を促進させる1on1の進め方

冒頭で「制度３割：運用７割」と申し上げたとおり、単に評価するだけでは、従業員の納得感や満足度に繋がらない。決め手となるのは、評価結果を正しくフィードバックする１on１にあると言える。では、具体的にどのように進めていくのか、解説していく。

１．事前準備
（１）方針書、部下の評価シート、観察記録など必要書類を準備する
（２）面談場所、時間等、事前に調整し部下へ予め伝える
（３）事前に面談で課題やアドバイスなど伝えることのポイントを整理する
２．面談の進め方
（１）アイスブレイクを行った後に面談の目的を伝える
（２）自己評価を確認した上で、上長として総括評価を伝える
（３）今後の成長課題を互いに共有し、課題に対するアドバイスを行う
（４）部下から質問・要望事項を確認する
（５）部下を激励（動機付け）する

上記、進め方におけるポイントは、４つです。
１．事前準備をしっかりと行う。場当たり的な面談では相手に見透かされてしまう。
２．アイスブレイクを行い、互いにリラックスした状態で面談に望める
３．相手から話をさせる。上司から発言すると相手が委縮し、発言しなくなる懸念が生じる
４．最後の部下への激励や動機付けを忘れずに。約束したことは自分も守る。

その他、評価の種類と役割とは

これまでは評価制度における基本的な内容を記載してきました。
しかし、自社の規模、戦略、組織風土や人材特性に応じて、基本的な評価制度をカスタマイズする、付加することも必要になります。その一部をこれからご紹介いたします。

１．目標管理制度（MBO）
従業員一人ひとりが具体的な目標を設定し、個々がその実現を目指すことにより、企業・組織における業績・成果などの目標を達成させることが狙いである。メリットは、ご自身の業務に対する具体的な目標を設定できる点にあり、従業員の視点から見ればやることが明確になり、目標の可視化に繋がる。一方、デメリットはご本人のスキルや経験を踏まえ、適切な目標設定ができるかにある。チャレンジングな目標設定する場合もあれば、達成してほしいから難易度の低い目標設定をしてしまうなど上長の力量にも偏ってしまうことが懸念される。
ある会社では、目標設定のガイドラインを設けて、達成レベル、レベル別の業務内容などを具体的に設計し、運用している会社もある。

２．360°評価
従来は上司と部下との間での評価となりますが、360°評価は上司のみならず、部下・同僚など複数の異なる立場から評価される手法であり、上長のみでの観点からの評価から脱却することを狙いとする。これによって、評価内容の公平性・客観性（好き嫌い、レッテルからの脱却）が高まり、従業員の納得感・満足度向上を促す。
メリットは上記記載のあるとおり、上長のみの判断だけではなく、様々な異なる立場からの意見が集約でき、客観的に評価できる点にある。一方、デメリットは同僚・部下の評価レベルにある。正しい判断、適切な評価ができるかは懸念が生じる。加えて、もう一つは職場の雰囲気の悪化に繋がる懸念が生じる。周囲の異なる立場からの評価となるため、評価を気にしてしまうあまりに互いに遠慮してしまう、表面的な関係になってしまうなど想定される。

これからの時代の評価制度

ここ最近、経営者を含め、人事担当者におかれましても、人的資本経営というキーワードが共通言語化されつつあります。
人的資本経営実現にむけた第一ボタンは、経営戦略と人材戦略との連動でありますから、人事制度そのものも自社で掲げている理念や戦略、方針とも紐づけが重要となります。
筆者がよく制度設計する際、クライアントから「評価項目が形骸化しており、実務と乖離が生じている」とお聞きします。
この要因を突き詰めると、会社の規模、戦略、方針が変わっているにも関わらず、人事制度そのものを数年変えていないという
ことが共通として挙げられます。
従いまして、これからの人的資本経営時代においては、繰り返しではありますが、経営戦略と人材戦略との連動が求められますから、今一度評価のみならず人事制度そのものをまずは第一に繋がりがあるかどうか、確認してみてください。
そして、評価制度においても「成果・能力・態度」の三要素を理念・戦略・方針を踏まえ、再設計することで実務との乖離をなくすことに繋がるでしょう。一方で、自社内におけるプロフェッショナル人材（クリエイター、DX、技術者、研究者等）の育成が盛んに行われています。これら人材は能力評価をスキルマップと連動させたりするなど一工夫することが重要となってきます。

※本コラムは盛田が、タナベコンサルティングの経営者・人事部門のためのHR情報サイトにて連載している記事を転載したものです。

【コンサルタント紹介】
株式会社タナベコンサルティング
HRコンサルティング事業部
エグゼクティブパートナー
盛田 恵介

セミナー責任者を経てコンサルティングに携わる。人づくりをデザインする総合プロデューサーとして、中堅・中小企業の人事・教育制度構築から運用に至るまでトータルでサポート。特に、様々な業種・業態の企業内大学(社内アカデミー)設立に実績を有し、多くの社員の成長を促すプログラム開発にクライアントから高い評価を受けている。

主な実績
・上場・中堅ゼネコンのアカデミー構築・運用支援
・中堅スーパーのアカデミー構築・運用支援
・中堅飲食業のアカデミー構築支援
・金属加工・製造業のアカデミー構築支援
・中堅建設業の人事制度構築支援
・中堅製造業の次世代幹部育成・ジュニアボード運営支援
・中堅サービス業、建設業、製造業企業の中期ビジョン策定
・卸売業、サービス業、建設業、製造業の社内アカデミー構築&人材育成支援