フィードバック

フィードバックの目的

フィードバックのもっとも重要な目的は、部下の成長を促すことです。
部下の問題行動が目に付くと、「指摘して改善させなければ」と「部下に伝えること」にやっきになってしまう上司は少なくないでしょう。しかし、問題点だけを頭に置いたフィードバックは、相手の尊厳を傷つけてしまう可能性があります。改善に結びつかないばかりか、部下との信頼関係が損なわれることもあるでしょう。
フィードバックを部下の成長につなげるには、適切な方法で行うことが重要です。正しいフィードバックができれば、問題行動の改善に加えて、モチベーションの向上、エンゲージメント向上といった効果も期待できます。

フィードバックとは

人材育成や業務効率化を図る場面で、フィードバックを行う機会は少なくないでしょう。ただし、フィードバックの効果は正しく行われてこそ、発揮されるものです。

フィードバックはもともと制御工学で使われている用語で、出力結果を入力側に戻し、出力値が目標値に一致するように調整することをいいます。このことから、求める結果とのずれを生んでいる原因を行動側に戻すことを、「フィードバックする」と表現するようになりました。

ビジネスでのフィードバックの場面

フィードバックが果たす役割は、場面によって変わります。ビジネスでは、主に以下のシーンで行われています。

◆上司から部下へのフィードバック
日々の業務において上司から部下に行うフィードバックは、人材育成の役割を果たします。目標達成におけるプロセスや結果の振り返りを通して、課題の把握やモチベーションアップにつなげることが主な目的です。

◆プロジェクトにおけるフィードバック
複数の社員が関わるプロジェクトを進めるときは、進捗と課題を迅速に共有して解決にあたる必要があります。こうした場面では、それぞれの作業結果をリアルタイムで把握することが重要です。プロジェクトにおけるフィードバックは、各工程の進捗状況を把握し、課題に対する判断ができる状態をつくる役割を果たします。

◆消費者・取引先から企業へのフィードバック
消費者や取引先から企業活動への評価をもらうことも、フィードバックの一つです。社外の第三者からのフィードバックは、製品やサービス内容の見直しに役立ちます。企業活動の問題点を客観的に捉えることができるため、事業の優先度を判断するうえでも活用されています。

フィードバックは人材育成や事業の成長に大きく貢献する手法です。しかし、フィードバックをする側、受ける側の心理的な要素も関わるため、実践においては思っている以上に迷うものです。

【参考】

「1on1ミーティング」とは

ポジティブ／ネガティブ・フィードバックとその具体例

フィードバックの方法には、ポジティブ・フィードバックとネガティブ・フィードバックの二つがあります。

ポジティブ・フィードバックとは、フィードバック対象者の意欲に働きかけて成長につなげる方法です。一方のネガティブ・フィードバックは、課題となる部分を指摘し、どのように改善すべきかを考えさせるやり方です。

「ポジティブ・フィードバック」と「ネガティブ・フィードバック」について整理し、さらに「企画に対するフィードバックをする」という設定で、それぞれのフィードバックの具体例を以下の基本的なプロセスに沿って紹介します。

ポジティブ・フィードバック

ポジティブ・フィードバックとは、フィードバック対象者の意欲に働きかけて成長につなげる方法です。「○○さんの良いところはここです」というような言葉で前向きな気持ちを引き出し、自発的により良い行動を考え、実践するよう促します。

ポジティブ・フィードバックの具体例

ポジティブ・フィードバックの具体例を、三つのステップに分けて見ていきましょう。

【ステップ1】良かった点を具体的にする

ステップ1のポイントは、以下の四つです。

対象者自身が、結果につながったプロセスを理解していないケースも多く見られます。
評価者が最初に回答を示す形ではなく、対象者が自ら成功要因に気づくようコミュニケーションすることが大切です。

対象者の前向きな気持ちを引き出し聞き方にしながら、成功要因を自身に答えさせている例です。

例）

この間のA社への企画、良かったよ。自分では、どの点が良かったと思っているか説明してみて。

A社とライバルB社の商品構成の違いとポイントを視覚化して比較したこと、それをベースに企画案を作成したことでしょうか。

それも良い点だね。今回の企画の購買ターゲットは？

20代から30代前半のファミリー層です。

そのあたりを強く意識した企画になっていたよね。

そうなんです。顧客のKBF（Key Buying Factors）に焦点を当ててB社と比較し、A社が注力すべき点を企画にしました。

そこが今回の企画のいちばん良いポイントだったよね。

【ステップ2】良かった点がもたらした良い結果を明確にする

次に、良い行動がどのような良い結果を生んだのか、具体的にします。ポイントは、行動と結果の関係を理解できるよう、具体的な効果を挙げることです。売上・利益、組織への貢献といった観点から具体的にしましょう。

会社や組織への貢献が具体的にわかることで、モチベーションの上昇につながります。

例）

○○さんが企画してくれた案件。A社担当者から高く評価されて、追加受注が決まったよ。A社からの売上は前年比で250%になったよ。

【ステップ3】次にとるべき行動を具体的にする

ポジティブ・フィードバックの効果を最大化するために大切なのが、ステップ3です。ステップ1・2を踏まえて、今後どのような行動をとるべきか具体的にします。

例）

顧客の課題に合った企画を作ってくれたから、A社も企画内容に賛同して取引を増やしてくれた。社内外問わず、常に相手の立場に立って物事を考えると、今後も結果がついてくると思う。
付け加えるとすれば、誰がキーマンなのかも意識するとさらに良いね。担当者が決済可能なのか、部長決済なのかで企画書の書き方を変えたほうが良いケースもある。今後も期待しているよ。

最後に成功につながったポイントを繰り返すことで、フィードバックの要点が整理されます。

ただし、ポジティブ・フィードバックの場合、大げさに褒めすぎると要点が見えなくなりがちなので注意しましょう。若手社員にとっては、少しの褒め言葉でも励みになり、働く意欲につながります。

ネガティブ・フィードバック

一方のネガティブ・フィードバックは、課題となる部分を指摘し、どのように改善すべきかを考えさせるやり方です。課題点を具体的に示すため、対象者にとっては成長の機会になります。

しかし、場合によっては、むやみに人格を否定されていると受け取ったり、評価者に対して批判的な感情を持ったりするケースもあり、フィードバックする側のコミュニケーションスキルが必要になります。そのため、場面によって使い分ける、あるいは同じ内容をポジティブに言い換える、といった対策が必要になります。

ネガティブなフィードバックの具体例

次に、ネガティブなフィードバックの具体例を、ステップを追いながら見ていきましょう。

【ステップ1】良くなかった点を具体的にする

ネガティブ・フィードバックでは、客観的な事実から課題点を明確にします。対象者にフィードバックしなければならない事象はすでに起きたことであり、変えることはできません。叱責や批判の場にならないよう注意します。

行動の問題点を明確にして、今後取るべき行動が具体的になるようなフィードバックを心がけます。

例）

○○さんが提案してくれた企画はとても良い内容だった。でも、提出するタイミングが遅れてしまったので、A社から今回は他社に決めたと連絡があったよ。本当に残念だった。忙しかったの？

申し訳ありません。B社と提案時期がかぶってしまいまして……。

そうなんだね。今後も同じことが起きる可能性があるよね。どうすればいいと思う？

みんな忙しいので、相談できずにいました。今回、B社の案件が急に入ったので、事前にチームで調整できたら良かったなと思います。

なるほど。スケジュールが難しいときは、事前にリーダーに相談してみたら良かったかもしれないね。今回は直前になって企画書が遅れるとわかったから、顧客対応が間に合わなかったことが残念だった。

【ステップ2】良くなかった点がもたらした悪い結果を明確にする

良くない行動が、「何（誰）に対して、どのような結果をもたらすか」を具体的に伝えます。特にキャリアが浅い社員は、自分の仕事がどの仕事にひもづいているのか理解できていないことがあります。周囲への影響を認識させ、責任感を持たせる上でも大切なステップです。

例）

A社への企画提案が遅れたことで、見込んでいた受注がなくなってしまった。その分を取り返すため、別のチームが受注数を確保することになったよ。もちろん全チームが一丸になって全社目標に取り組むのは良いことだけれど、A社の期待に応えられなかった営業の○○さんはとても残念だったと思うよ。

悪い結果のフィードバックは、部下によっては責任の重さを感じ、気持ちが沈んでしまうことがあります。責任追及の場にならないよう、伝え方には十分に注意しましょう。

【ステップ3】次にとるべき行動を具体的にする

ネガティブ・フィードバックでは、指導的な観点も必要になります。ステップ3では、対象者が具体的に何を改善するべきか、納得感を持てるところまで具体的にします。

例）

期日の大切さは○○さんも十分にわかっていることだと思う。今回は、メンバーに遠慮したために仕事が回らなかったんだね。今後は解決できそう？

はい。今後は事前にリーダーに相談します。少なくても1週間前には営業部にも状況を共有できるようにしたいと思います。

ネガティブ・フィードバックは、話し方を間違えると対象者のモチベーションを下げてしまうという難しさがあります。特に、自分でもわかっていることを指摘されるのは、感情的に受け入れがたいものです。

評価者側も、消極的な言い方になってしまうケースが少なくありません。ネガティブ・フィードバックの目的は、課題を明確にして改善点への理解を深めるところにあります。対象者の心理に配慮しながら、あくまでも対象者の成長につながる場と認識してもらえるように努めることが大切です。

フィードバックの種類

フィードバックは人材育成の鍵です。相手や状況に応じて、適切なフィードバックを行わなければなりません。代表的なフィードバックの種類には、「SBI型」「ペンドルトンルール」「サンドイッチ型」があります。

SBI型

SBI型は、相手の状況・行動・影響に焦点を当て、フィードバックを行う手法です。SBIは、それぞれ以下の頭文字をとったものです。

SBI型は、物事の原因と結果を順序立てて伝えられる点が特徴です。

SBI型のフィードバック例

例）

営業成績についてなんだけど、この3ヵ月、アポイントの件数の目標達成未達が続いているね。売上成績が3割近く下がっているよ

上記の会話では、「営業成績についてなんだけど」の部分が相手の状況である「S」、「アポイント件数の目標達成未達」が行動である「B」、最後の「売上成績が3割近く下がっている」が影響の「I」に当てはまります。SBI型のフィードバックは、できるだけ具体的に相手の行動、事実を盛り込むことがポイントです。

SBI型フィードバックを行うためには、日頃から相手の行動を観察し、フィードバックに盛り込める情報をできるだけ多く収集します。行動・事実に沿った情報を多く集めることができれば、主観に左右されることなく問題を多角的に検証できます。

情報収集には、日頃の雑談や業務での関わりのほか、1on1が有効です。1on1は、評価面談よりも短期サイクルで行い、業務以外の相談事など、カジュアルな雰囲気で部下の話を聞きます。

【参考】

フィードバック入門（中原淳）｜PHPビジネス新書

ペンドルトンルール

ペンドルトンルールとは、フィードバックを受ける相手と、お互いに良かった点と改善点を議論して改善策を見つける手法をいいます。議論に時間をかけ、課題に取り組むのが特徴です。フィードバックを受ける本人が能動的に課題に取り組むことで、成長を促す効果が期待できます。

ペンドルトンルールの重要な点は、フィードバックをする側が自分自身の言葉でフィードバック対話を行うことです。

ペンドルトンルールのフィードバック例

例）

この前のプレゼンについて振り返ってみよう。プレゼン後、顧客の反応は好感触だったね

相手の要望を踏まえて、プレゼンの流れをスムーズに組み立てたのが効果的だったと思います

素晴らしいね。先方は商談に前向きだけれど、検討事項もいくつか出てしまったね

できれば、成約という言葉をいただきたかったですね。具体例を増やすことで、納得度を増す必要があったと反省しています

それは重要なポイントだね。次回の商談に向けて、資料をブラッシュアップしてください

顧客事例を探し、グラフを使って視覚的にわかりやすくなるようにまとめてみます！

このようにペンドルトンルールに基づくと、具体的な改善点や課題を、フィードバックを受ける側から引き出すことができます。対話的なアプローチによって、部下が自信を評価できるため、上司からのフィードバックを受け入れやすくなります。ペンドルトンルールは、ポジティブなフィードバック、ネガティブなフィードバックの両方に使用できます。

【参考】

Pendleton's Rules: A Mini Review of a Feedback Method

サンドイッチ型

サンドイッチ型では、ネガティブな内容をポジティブな内容に挟んでフィードバックを行います。誉められてから改善点を述べられるため、受け手はモチベーションが下がらず、改善点を受けとめやすくなります。

サンドイッチ型のフィードバック例

例）

プレゼン資料の作成ありがとう。適確なデータがそろっているからわかりやすいね

ありがとうございます

グラフも見やすくて素晴らしい。ただ、商品メリットの説明が少し不足しているね。〇〇というポイントも加えてみるといいのでは

なるほど……わかりました

それができれば、完璧な資料になると思うよ。わからないことがあれば聞いてね！

フィードバックを実践するポイント

ここからは、主に上司が部下に向けて行うフィードバックにおいて、好循環を生み出すポイントを紹介していきます。

内容を具体的にする

フィードバックで起こりがちな問題は、改善すべき点が明確になっていない状態のまま、評価者の印象によって問題点を指摘してしまうことです。このようなフィードバックを受けた社員は、改善点を把握できないだけでなく、評価者への不信感を持ってしまうこともあります。

フィードバックを行うときは、目標に対して、どの行動・プロセスを改善すべきか具体的に挙げることが大切です。また、問題点が改善されない場合に、将来的に生じる影響について説明することで、改善が必要な意味をより理解しやすくなります。

目標や課題に対して評価者と評価される側の認識にずれがある場合は、しっかりと傾聴し、すり合わせることも必要です。

次の行動が明確にわかる内容にする

フィードバックの目的は、次の行動・プロセスが改善されることで、より良い結果を導くことです。しかし、フィードバックを受けたけれど何を改善すれば良いのかがわからず、結果として行動が変わらない、というケースも見られます。

改善点を明らかにした後は、次にどのような行動をとるべきかアドバイスを行うか、話し合いの中で明確に決めるようにしましょう。改善に向けた行動計画を一緒に考え、目標を再設定する姿勢は、モチベーションを引き出すうえでも効果的な方法です。

実現可能な内容にする

高い目標を掲げることは、期待値を伝え、モチベーションアップにつなげるうえで有効な方法です。しかし、実際の行動計画に落とし込めないレベルのフィードバックをすると、次の行動を起こせない状態になってしまいます。

フィードバックする側は、実現可能な内容になっているか、実現に向けて意欲がわく要望値となっているかを慎重に見極めることが必要です。

客観性のある内容にする

フィードバックされる側は、自身の行動、ひいてはパーソナリティを否定されていると受け止めてしまうことがあります。評価者はこの点に十分に配慮しながらフィードバックすることが求められます。

フィードバックする内容は、評価者の主観が反映していないことがわかるよう、客観的な事実をベースにして進めることが重要です。そのうえで、評価者の意見が伝わるように努めます。

適切な言葉で伝える

フィードバックを受ける側は、評価者の何気ない一言にも敏感に反応するものです。意欲を高めるつもりで発した言葉が、ネガティブな感情を引き出してしまうこともあります。フィードバックでは、評価者の不平不満に聞こえるような否定的な表現は避けるようにしましょう。

リラックスできる環境で行う

フィードバックの場面では、評価を受ける側の性格や思考によっても受け止め方に差が出てきます。できる限り社員がリラックスした状態でフィードバックを受けられるよう、場所を工夫するなど環境に配慮することもポイントの一つです。また、場の雰囲気を和らげるため、本題に入る前にアイスブレイクを取り入れることも有効な方法です。

フォローアップを行う

フィードバックは、いわばPDCAを回すための一部分の役割を担っています。改善点を明らかにして次の行動計画を明確にした後は、順調に行動に反映されているか、フォローアップすることも大切です。

細かく管理しすぎないほうが良いこともありますが、継続的なフィードバックを行うことで、よりスピーディーに結果へつながるという好循環を生み出せます。また、目標を細かいステップに分けて、短期間で達成感を得られるように工夫するのも良い方法です。

関係性の構築

フィードバックの効果は、評価される側の受け止め方によって大きく変わるものです。信頼関係を構築できている間柄においてはポジティブなアドバイスとして受け止めてもらえる一方、その逆のケースもあります。

部下は経験値が浅く未成熟な部分があることを理解したうえで、コミュニケーションをとることが大切です。また、部下の目線に合わせることで気づきを得ることもあります。上司の視点から意見を投げるだけでなく、部下の声に耳を傾ける姿勢が必要です。

日頃から社員が抱えている問題を理解し、乗り越えるためのサポートをするという姿勢で臨んでいれば、フィードバックを受け入れやすい状態をつくることができるでしょう。

フィードバック内容について本人に確認する

フィードバックでは、フィードバックを受けた部下が自ら「気づく」ことが大切です。フィードバック内容をどう思うか、そこから次にやるべきことに納得感を持っているか、本人に確認しましょう。

もし、ポイントを押さえられていないようであれば、引き続き「何が原因か」「何を改善するべきか」を問いかけ、気づきをうながします。

ここで注意したいのは、部下が的を射た答えを返さなくても、否定しないことです。部下が自分自身で「こうすれば良い」と、主体的に考えられるように導くことが重要です。

【参考】

「ＨＲカンファレンス」レポート：フィードバック入門：耳の痛いことを通知し、部下や職場を立て直す技術（立教大学教授 中原淳氏）

「人材開発」とは

フィードバックでしてはいけないこと

他の社員と比較しない

フィードバックでは、他の社員と比較して足りない部分を指摘してはいけません。例えば、「同期のAさんはこんな施策をして、あなたの倍の成果を上げている」というような内容はNGです。部下の気づきをうながせないだけでなく、モチベーションを下げてしまいます。

フィードバックで大切なのは、より良い結果につながるプロセスを部下自身が考え、次に取るべき行動を明確にすることです。評価者の視点で比較・判断しないよう、十分に注意しましょう。

人格や能力を批判しない

フィードバックは、部下の行動や結果を「褒める」「叱る」ことではありません。例えば、普段から勤務態度に問題を感じている部下であっても、「あなたの短気な性格を直さないと達成は難しい」など、人格を批判してはいけません。また、「あなたは○○の能力が足りないからできない」というように、能力を否定する表現もしてはいけません。

フィードバックの目的は、行動の改善によって結果につなげることであり、人格や能力といった適性を指摘することではありません。これらの批判を受けると著しくモチベーションが下がり、上司との信頼関係を損なう原因になります。

フィードバックのタイミングと頻度

フィードバックの効果を高めるには、実施するタイミングと頻度に注意を払う必要があります。

フィードバックのタイミング

フィードバックのタイミングは、業務内容やプロジェクトによって最適といえる時期が異なります。

たとえば、結果が見えるまでの期間が長い業務・プロジェクトでは、早い段階でフィードバックを実施しないと、行動の改善を求められた時点で全体の流れを変更できないケースが想定されます。また、短期間で改善を繰り返す必要がある業務では、フィードバックのタイミングが遅いと、改善ポイントがずれてしまう可能性もあります。

フィードバックのタイミングがずれると成果に影響するだけでなく、社員のモチベーションを下げることにつながります。とくに業務が遅れがちな社員に対するフィードバックが遅いと、アドバイスを受けた時点で目標までのギャップが大きすぎるなどの理由から、モチベーションが著しく下がることがあります。

いずれのケースにおいても、フィードバック後に計画や行動を改善できる時間があるかどうかを考えて実施することが重要といえます。

フィードバックの頻度

フィードバックの頻度が高いと、業務に必要な修正を行いやすくなります。また、コミュニケーションが増えるため、意欲を高めやすくもなります。一方で、頻繁に行われることで業務を進めにくい、方向性が定まらないといった混乱が生じる可能性もあります。

また、間隔が短いことで、フィードバック内容と結果との相関を計りにくくなってしまうことも考えられるでしょう。頻度においては、改善内容と結果を的確にチェックできる間隔で行うことが理想的といえます。

【参考】

「ＨＲカンファレンス」レポート：社員の成長を促し、組織を元気にするためのアプローチ ヤフーの事例から学ぶ「組織開発」

フィードフォワードとどう異なるのか

フィードバックが結果にフォーカスして改善点や次の行動を導くのに対して、未来に焦点をあててアイディアを出し合い、行動計画を進めるのがフィードフォワードの手法です。

フィードバックでは過去の行動を否定するというネガティブな要素が含まれるため、評価者の高いスキルが求められ、効果に差が生じやすい傾向があります。また、評価を受ける側も心理的な抵抗感が生まれやすいというデメリットを持っています。

一方、フィードフォワードは未来に向けて課題解決の方法を探るため、社員のポジティブな姿勢を引き出しやすいというメリットがあります。さらに、社員の自律を促しながらモチベーションアップにつながることから、近年、人材育成の手法として注目が集まっています。

フィードバック、フィードフォワードはそれぞれメリットが異なるため、目的に応じて使い分けることが望ましいでしょう。

【参考】

「ポジティブ・フィードバック」とは

フィードバックは評価を受ける側にプラスになることが重要

フィードバックを適切に行うことができれば、人材や企業の成長に大きく役立ちます。しかし、一歩間違ってしまうと、社員のモチベーション低下や関係性の悪化につながるリスクがあります。

そのため、こうした影響を恐れてポジティブな面だけをフィードバックしてしまうケースが見られます。しかし、このようなやり方は、結果として社員の不信感につながります。たとえば、肯定的な評価をもらっていると認識していた社員が、人事考課においてギャップが明らかになり、上司への不満が生じるケースです。

フィードバックは、評価を受ける側にプラスになるものでなければなりません。評価者は、つねにこの点を意識し、社員や事業の未来につながるフィードバックを行うことが重要です。