「学習」という言葉では捉えきれない、人間としての「拡張」

本日は「越境」をテーマに、これからの人材育成と組織のあり方についてうかがっていきたいと思います。まずは原田さん、あらためて「越境学習」の定義をお聞かせいただけますか。

原田：私は「越境学習」という言葉を使うことに少し慎重になっています。「学習」と言ってしまうと、どうしても「スキルを学び取ってくる」という個人の学びのニュアンスが強くなりすぎてしまうからです。本来「越境」という行為は個人だけでなく、組織にとっても、ひいては社会にとってもプラスになるものである、という前提に立ちたいと考えています。

その上で、私が考える「越境」とは、法政大学の石山恒貴先生が提唱されているように「ホームとアウェイを往還すること」です。境界を超えて外に出ていくことも重要ですが、そこで終わるのではなく、そこからホームである自組織に戻ってくる。この一連の循環こそが、越境の本質的なプロセスであると捉えています。

「行って終わり」ではなく「戻ってくる」循環に意味がある、ということですね。西田さんは、「越境」という概念をどのように捉えていらっしゃいますか。

西田：原田さんが「学習」という言葉に慎重になる感覚は、非常によく分かります。私も「越境学習」という言葉の響きには、どこか多様性が削ぎ落とされた薄さを感じてしまうからです。

最近私は、越境とは単なる移動や学習ではなく、「人類の進化そのもの」ではないかと考えるようになりました。そう考えるに至ったきっかけとして、最近読んだ3冊の本からの学びがあります。ダン・ブラウン氏の『シークレット・オブ・シークレッツ』、ジャッキー・ヒギンズ氏の『人間には12の感覚がある』、そして舩橋真俊氏の『拡張生態系』の3冊です。これらを通じて私が得たのは、「人間は閉じた個体ではなく、世界とつながって存在する受信体である」という視点です。

「受信体」とは、非常に興味深い表現です。具体的にどのような学びがあったのでしょうか。

西田：まず、『シークレット・オブ・シークレッツ』からの視点ですが、本書は最新の科学をベースに、「脳は記憶の倉庫ではなく、アンテナである」という仮説を提示しています。私たちは通常、記憶や意識は脳の中に保存されていると考えがちです。しかし、実は脳とは外側の世界とつながる受信機であり、必要な情報をキャッチしているに過ぎないのではないか、というのです。この視点を越境人材に当てはめると、非常に重要な示唆が得られます。新しい場に身を置くことで、脳というアンテナが受信できる情報の「質」や「量」が劇的に変わるのです。越境すればするほど、人は変わる。それは、脳が外界から受け取る周波数が変わるからに他なりません。

次に、『人間には12の感覚がある』ですが、これは実に面白い。私たちは通常「五感」と言いますが、それは外界への入り口に過ぎない、というのです。実際、人間には「生命感覚」や「言語感覚」など、身体・外界・他者を感じる12の受信チャネルがあるとされています。

越境とは、普段の生活では眠っているこれらのチャネルが一気に「オン」になる体験ではないでしょうか。論理よりも先に、身体のセンサーが作動する。優れた越境人材は、世界を単なる五感ではなく、12の感覚すべてを開放して立体的に受け取っているイメージがあります。単に知識を得るのではなく、身体のセンサーそのものを活性化させるプロセスです。

そして、極めつけは『拡張生態系』です。著者の舩橋氏はソニーコンピュータサイエンス研究所で「協生農法（シネコカルチャー）」を研究されている方ですが、「生命は個体の内部で完結していない」と述べています。生命とは環境との循環の中で立ち上がる現象であり、知性もまた、道具や空間と共に拡張していくものであると。

越境人材の革新性はここにあります。越境することによって、「個体としての自分」という感覚が揺らぎ、環境との相互作用の中で「新しい自分」が立ち上がってくるのです。

つまり、越境の本質とは、新しいスキルを学ぶことではなく、「自分という存在の輪郭を広げるプロセス」なのです。脳という受信機の感度が変わり、12の感覚が活性化し、自己が拡張していく。企業が越境人材を求める意味は、能力開発という矮小な枠組みではなく、「人そのものの構造を変えること」に近いのだと思います。

原田：西田さんのお話は、私がこれまで感覚的に捉えていたことを、明確に言語化してくださいました。今まさに「ホームの拡張」の重要性を感じています。

自分のいる場所から外へ出て、また戻ってくる。この循環の中で何が起きるかと言えば、自分の「ホーム」と捉える範囲が少しずつ広がっていく感覚です。例えば、社会課題の現場に越境し、いろいろな経験を得ることで、その社会課題が「自分ごと」化されていきます。一度その領域に対してアンテナが張れるようになると、自組織にもどってもその課題に対する感度が維持されます。まさに、人そのものの不可逆的な変化です。

「自分ごと化」の範囲が広がる、というのはまさに「存在の輪郭を広げる」ということですね。この概念は、企業の人材育成においてどのように接続されるべきでしょうか。

西田：重要なのは「意味付け」です。越境を単なる「研修」や「学習」として捉えて送り出すのと、「自分の外殻を広げるプロセスである」と意味付けして参加させるのとでは、得られる成果が全く異なります。

経営者や人事パーソン自身がこの本質に気づいていないケースも多いと感じます。「行って何か新しい知識を持ち帰ってこい」というレベルの期待値では、越境の真価は発揮されません。人間という生命体が持つ潜在的な野性や身体性を覚醒させ、世界とのつながり方を再構築する行為だと定義し直すことで、企業の取り組み方も変わってくるはずです。

AI時代だからこそ際立つ、身体性と「予測不能」な創造性

現在はAI技術が急速に進化し、多くの知的労働が代替されつつあります。AI時代における越境の意義について、どのようにお考えでしょうか。

西田：よく「ホワイトカラーの消滅」といった文脈でAIの脅威が語られますが、私はむしろ、人間に希望があると考えています。AIが得意とするのは、論理的で形式知化された領域、つまり「脳の中で閉じた仕事」の代替です。しかし、先ほど申し上げたように、人間の認知が外界との受信によって成立しているのだとすれば、AIには代替できない領域が明確になります。

それは、多感覚的に世界を読み取る力であり、生態系の中で流れをつかむ力であり、他者と共鳴して新しい関係性を創り出す力です。あるいは、理性ではなく感性として走る直感や、予測不能な状況と共に生成していく力。これら人間固有の受信能力や身体性は、越境によってこそ覚醒します。AIが進化すればするほど、論理的な処理はAIに任せられるようになり、人間はより本来的な潜在能力を解放していくことになるでしょう。

原田：同感です。バリューチェーンの流れで言えば、中間にある「定型化」された仕事はAIに置き換わりますが、その前後にある「価値創造（0から1を生む）」や、「顧客との接点（感情や身体性を伴う部分）」は残ります。その両者において、人間だからこそ発揮できる価値をどれだけ高められるかが問われています。

これまで以上に「人間としての創造性」が試される時代になる。だからこそ、越境を通じて異質なものに触れ、身体性や他者性を獲得し、自分の感覚を研ぎ澄ませておくことが重要になるのではないでしょうか。

西田：そうですね。人間が内から外へと広がり、環境と接続した時にこそ、予想していなかった変化や進化が起きます。それを促進するのが越境です。

「耕さない」ことで育む“Architect HR”の思想

西田さんご自身も、そうした「自己拡張」の体験をお持ちなのでしょうか。

西田：北海道の浦幌町で行われている「うらほろアカデメイア」というプログラムへの参加は、私にとって大きな転機でした。そこで「リジェネラティブ農業（不耕起を含む生態系再生型の農法）」に触れたことが、YKK APの人事戦略である「Architect HR（アーキテクト エイチアール）」の根幹につながっています。

リジェネラティブ農業は、土地を耕さない農法です。通常、農業では土を耕しますが、それは土壌中の微生物のネットワークを毎回リセットし、破壊することでもあります。耕さなければ、微生物同士の競争や共生、代謝循環が自律的に進み、土が自ら肥えていく仕組みが動き始めます。

森林の地下には菌根菌のネットワークがあり、木々が互いに信号を送り合って生命の相互作用を行っている。それを目の当たりにしたとき、人間中心の「管理して育てる」という世界観が崩れ去る感覚がありました。

それが人事戦略へどのようにつながっていったのでしょうか。

西田：人事部門が制度で人を「耕す（管理・教育する）」のではなく、自律的な成長が起きる「環境」をデザインする、という思想への転換です。環境とは、場であり、関係性であり、流れです。制度によって人を直接変えようとするのではなく、環境との接続構造を変えることで、人が自ら変わっていくように促す。浦幌で第一次産業に従事する方々と触れ合い、自然の営みや生態系のつながりを体感することで、この本質が見えてきました。

原田：お話を伺っていて興味深いのは、西田さんご自身も浦幌に行くことでどんな学びを得られるか、事前にわかっていなかったという点です。「そこに何かある気がする」という直感で越境をされている。潜在的に備わっている感覚で行動を起こし、それが事後的に言語化され意味づけされていくというプロセスはまさに越境の醍醐味ですよね。

その一方で、多くの人は具体的に得られるものがわからないと、一歩踏み出すことができません。未知の場所に飛び込むこと自体に価値があるのに、「何が得られるのかを教えてほしい」と、行く前から答えを求めてしまう。

西田：そこが最大の壁ですね。うらほろアカデメイアにも、同様の課題があります。プログラムに対して「どういう効果があるのか」と問われても説明が難しい。

実際に参加してくれた方々は、私との信頼関係の中で「西田さんが言うなら何かあるんだろう」と信じて来てくれました。そして結果的に「素晴らしかった、受けてよかった」と言ってくれています。これからの時代、AIには判断できない「言語化できない価値」を行動に移させるのは、人間同士の「信頼関係」に他なりません。

原田：信頼関係の中で「いいから行ってみて」と背中を押すことや、偶発的な出会いが伝播していくことの方が、本質的な変化を生むのかもしれません。

今回上梓した『越境人材』の中で、越境の価値や効果を言語化することに取り組みました。合理的に説明していくことが、企業の中に越境を定着させるために必要だと考えたからです。ただ、言語化するだけでは周辺にある豊かな広がりが削ぎ落とされてしまうので、ローンディールで見てきた多くの事例を盛り込みました。

越境を、企業が抱える人事課題に最適化していくことと、言語化できない価値の広がりを残していくこと。このバランスをどう取るかが非常に難しいと感じています。

西田：「両利きの経営」と同じですね。「知の探索」と「知の深化」。合理的に詰めるところと、余白を残して未知のものを取り入れるところ。経営や人事部門の腕の見せ所です。合理的に説明できることしか判断できない組織は窒息してしまいます。だからこそ、経営者やリーダー層にはリベラルアーツが必要なのです。自分の容積をどう広げるかを常に問い続け、人と出会い、本を読み、旅に出て、異質なものに触れる。そうした余白が、経営の質を決定づけます。

帰還後の「摩擦」こそ価値である――CHROの役割の再定義

ここであらためて、組織側の視点に立ちたいと思います。越境した個人が「ホーム」である自社に戻ってきたとき、企業はどう受け入れるべきでしょうか。

原田：越境して視野が広がり、視座が高まって戻ってきた人の多くに「葛藤」が生じます。本来は、社外で学び持ち帰った未知の武器を組織の中でどう活かすのか、みんなで試行錯誤するプロセスが必要なんです。その「摩擦」や「違和感」こそが、組織が変わるための種なのですから。

しかし、その議論が起こらない。越境した個人も、自分が所属する組織の上司に報告して、受け入れられなかったらそれで終わりになってしまう。企業全体を見れば、もっと議論できる環境があるかもしれないなのに、そこまで踏み込めない。企業の側も越境人材と議論するための工夫をするべきだと思うのです。

西田：おっしゃる通り、優秀な人が越境して帰ってこなくなるのは、個人の問題ではなく、組織が「越境経験を還元したくなる物語」を持っていないからです。送り出すホーム側が、越境を単なる施策としてしか捉えておらず、本質的な意義を理解していない。だから、変容して戻ってきた人を受け入れる準備ができていないのです。

私が考えるCHROの最も重要な役割の一つは、帰還後に「摩擦の場」を設計することです。上司とのリフレクションの機会、組織内での「知的コンバット（建設的な対立や議論）」、あるいは変化を翻訳するための対話の場。これらをセットで用意しておかないと、人は変わっても組織は変わりません。

原田：「摩擦を設計する」というのは意外です。従来の人事のイメージは「摩擦をなくすこと」「組織を円滑に回すこと」が重視されていたように思います。

西田：これまでの人事担当役員の役割は、そうでした。しかし、CHRO（最高人事責任者）は違います。組織の中に意図的に異質を取り込み、健全な摩擦を起こし、そこから新しい価値が生まれる土壌を作らなければなりません。

そのためには、CHROが「人間とは何か」「生態系とは何か」という深い洞察を持ち、社員に対して越境の意義を自らの言葉で語れなければなりません。CHROは、組織という生態系をデザインするアーキテクト（建築家）でなければならないのです。

原田：最近、社員にとって組織に対するホームの意識が希薄化しているのではないかと感じています。ホームとしての足場が揺らいでいるから、「わざわざ揉める必要はない」「言っても無駄だ」と事なかれ主義が蔓延し、健全な衝突が減っています。

新たな価値を生む組織になれるかどうかは、知的コンバットの場を設計できるかにかかっています。ですから、西田さんがおっしゃるように、その役割を担うのがCHROであるというのは非常に納得感があります。

西田：ビジネスの理解は大前提として、人間や組織を生態系として捉える視座を持つことが、これから組織が進化していくために必要でしょう。

人事パーソンは、自ら「無駄打ち」の旅に出よう

人事は「忙しい」「社内調整が大変」といった理由で、どうしても内向きになりがちな職種でもあります。人事パーソンが「越境」を行うことについて、どのようにお考えですか。

西田：人事パーソンこそ、最も越境が必要な職種です。なぜなら、人事は「制度」ではなく「関係性」を扱う仕事だからです。内側だけを見ていると、制度が自己言及化し、目的化してしまいます。外部の風が入ってこない閉鎖した環境では、組織は必ず硬直化します。

人事パーソンが越境することは、組織にとっての「換気」です。人事パーソン自身が外の世界を知り、肌感覚として変化を感じていなければ、現場の社員に対して説得力のある言葉を語ることはできません。

原田：本当にそうですね。人事は専門性の高い仕事ですから、その世界だけでも深めるべきことがたくさんあると思います。それでもなお、自分で事業をつくる経験や、スタートアップのような組織全体が見える環境に身を置く経験をしてほしいと思います。

しかし、残念ながら「制度を作る側」に安住してしまう人事の方が少なくありません。ローンディールが提供する「レンタル移籍」のようにフルタイムで越境をすることは難しいかもしれませんが、副業や兼務など、越境の機会は身の回りにたくさんあるはずです。

西田：私は若い人に、「無駄打ちを恐れるな」とよく言います。10回外に出て、面白い体験ができるのは1回くらいかもしれません。でも、そのたった1回がかけがえのない財産になります。しかし、今は失敗を恐れて、すべてを合理的に処理しようとする傾向が強すぎます。たとえ面倒な会食でも、あまり興味がないイベントでも、そこに行けば予期せぬ発見があるかもしれない。「目をつぶって、暗闇に飛び込め」。そう伝えたいですね。

最後に、これからの時代の人材、そして組織はどうあるべきかをお聞かせください。

原田：副業などの環境が整っていくと、越境できる人は勝手に動いていけるようになります。だから組織がわざわざ社員のために越境の場を用意したり促したりする必要はないという考えもあるようです。しかし、私はそうは思いません。最初は組織が背中を押さないと動かない人が少なからずいます。そういう社員に対して、機会を作っていくことが、最終的に組織の求心力を作っていくのです。

そして最終的に、「自分のいる場所に誇りを持てる人」が増えるべきだと思っています。転職が当たり前の選択肢になり、一つの会社に留まることに引け目を感じている人が増えています。「転職経験がないんです」と恥ずかしそうに言う人がいますが、大切なのは、越境し外の世界を知った上で、それでも「ここ」を選択することです。世界を広げ、そのうえで選択し、組織とともに自分の物語を生きる人が増えれば、組織はもっと強く、しなやかになれるはずです。

西田：今日の対話を通じて、あらためて確信しました。越境とは、自分と世界との境界が揺らぎ、認識が再生されるプロセスです。そして人事の最大の仕事は、その個人の変容を、組織という生態系に還流させる回路を作ることです。

物理的にも精神的にも境界を越えて移動し、新しい空気を吸って、違和感を覚える。そうして拡張された「あなた」が戻ってくる場所を、人事部門が全力で作っていく。それが、これからの日本企業が生き残るために、重要なことだと思います。

書籍：越境人材一個人の葛藤、 組織の揺らぎを変革の力に変える

英治出版
2025年9月26日発刊
原田未来 著

“ホーム”をいったん離れると、 見えなかったものが見えてくる――

キャリア自律、 エンゲージメント、 イノベーション………
様々な経営 人事課題を解決し、個人の成長と組織の変容の好循環を生み出す 「越境」 というアプローチ。

新時代の人事のキーワードであり、経済産業省経団連も注目するこのテーマを包括的にまとめた一冊です!

• 越境はどのように個人と組織を変えるのか
• 組織はなぜ越境人材をうまく活かせないのか
• 越境人材を組織で活かすための3つのステップ
• 越境が生み出す新たな社会のビジョン………

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