「ポジションマネジメント」への関与が求められる

戦略人事の取り組みとして、昨今ではタレントマネジメントを強化する企業が増えています。

良い人材を確保し、成長を後押しして人材プールを作っていく。こうしたタレントマネジメントはもちろん重要ですが、経営戦略と人材戦略を連動させるためには、私は「ポジションマネジメント」と両輪で取り組むものだと考えています。ポジションマネジメントとは、組織と仕事をマネジメントすること。人事部門は「そもそも自社にはどんな仕事やポジションを作るべきか」を考えなければなりません。

たとえば、五つの事業を展開している企業が、事業を三つに再編するか七つに分割するかによって、組織図は変わりますよね。こうした経営戦略と組織構造の変化によって必要な事業部長の数が変われば、各々の仕事の中身も変わります。戦略に基づいて組織をデザインし、仕事をポジションに落とし込んではじめて、各々の事業部長には何の能力が必要で、どんな職務価値があり、どれくらいの報酬を設定するのかを検討できるのです。

ポジションマネジメントに人事部門が関与できないと、どうなるのでしょうか。

ポジションが決まった後でようやく人事部門が関与する後手後手の対応を繰り返していては、どれだけタレントマネジメントを頑張っても、そのポジションにふさわしい従業員を配置できません。人事部門は組織デザインの決定フェーズに関与し、経営層に対してポジションの要件を満たす候補者がどの程度いるのかを説明することや、時に人材プールをふまえた組織再編のタイミングを助言することも必要です。ただし、タレントマネジメントの都合だけでは経営戦略を実現できません。だからこそ、人事部門が両輪で回すことが肝心です。

ポジションとタレントの両方を効果的にマネジメントするために、人事部門には長期的な視点が求められます。戦略や事業は短期間で変わります。戦略が変われば事業部の数は増減しますし、事業の構成がまったく変わるかもしれません。そうした事業のダイナミックな変化に対応していくために、人材ポートフォリオのマネジメントが必要です。10年後の事業ポートフォリオをイメージし、「将来どんなポジションが必要になるのか」「どのようなタイプの人材が求められるのか」「どうやって獲得するのか」を考えるということです。今はいないけれど10年後に必要な人材なら、新卒採用からの育成や、今いる従業員のリスキリングが必要でしょう。社内育成では間に合わないなら、外部労働市場からのキャリア採用や、フリーランスの活用、副業兼業の受け入れなどの方法も駆使しなければなりません。

人事原則・方針が組織内の相乗効果を生む

戦略人事において、人材戦略を制度や施策に落とし込む際に重視すべき点を教えてください。
具体的な制度や施策を動かす前に、人材戦略の上位にある「人事原則・方針」を共有することが重要です。戦略人事は経営戦略を起点としますが、経営戦略が変わったからといって、人事制度や人事施策がその都度変わってもいいわけではありません。人事原則・方針とは、企業の人材や人事管理に対する価値観や考え方のことであり、自社の人事制度や人事施策に一貫性を持たせる軸になるもの。これがないと、人事制度や人事施策は常に経営戦略に振り回されることになってしまいます。

なぜ一貫性が大切なのでしょうか。
人事原則・方針に基づいた一貫性があることで、人事制度や人事施策の相乗効果を生み出しやすくなります。「能力やスキルよりも発揮した成果や実績を重視する」という評価・処遇の方針なら、それに基づいて評価基準や目標管理（MBO）、賃金制度や昇進要件を設計したほうが相乗効果を生み出しやすいでしょう。一貫性のある人事制度や人事施策によって、企業から従業員への期待貢献のメッセージが明確に伝わります。従業員は、人事制度や人事施策から、企業が自身に何を期待しているのかを理解し、自身の成果向上と組織貢献に向けて行動できるようになるのです。人事原則・方針は経営理念やパーパスとも連動するものです。人事部門は、人事原則・方針を言語化できているか、従業員に伝わっているかを振り返る必要があります。

強い職場が備える「三つの力」

戦略人事には、どのような組織作りが必要ですか。

経営戦略論やイノベーション論の分野では、組織力はケイパビリティやコア・コンピタンスなどと呼ばれ、その重要性が主張されます。ただ、これまで人事部門が組織力の強化を考えることは少なかったかもしれません。人事部門は、個人に注目して人事制度や人事施策を考えることが多かったからです。イノベーションを創出するには、人材力の相互作用を起こして組織力に増幅させる取り組みが必要です。人材力としては個人が有する人的資本（能力やスキル、知識）、社会関係資本（信頼や規範、ネットワーク）、心理的資本（自己効力感、希望、楽観性、レジリエンス）が挙げられます。これらの資本を従業員が互いに発揮して影響を及ぼし合うことが、組織力構築の起点となります。

組織力が高い職場の特徴を教えてください。

私は「知識創造力」「周囲支援力」「変革実行力」の三つを備えていることが組織力の高い職場だと考えています。前述の個人の三つの資本から考えると、従業員一人ひとりの人的資本を組み合わせて新たな知識を創造する力が、組織の競争優位の源泉となります。また、互いの社会関係資本が結びつき波及して、職場で自発的に他者支援や組織貢献が起こる力は、外部環境に適応する柔軟性を組織にもたらします。そして、組織の持続的な成長に不可欠なのが、従業員の心理的資本をもとに職場が一体となって組織課題に挑戦し、変革を徹底的にやり抜く力です。これらの三つの力が構築されている職場は、強い組織と言えるでしょう。これらの力に注目して自社の現状を照らし合わせれば、戦略人事の実現に向けて、どのような組織力を強化していくべきかが見えてくるのではないでしょうか。

「従業員体験の充実」から始まる戦略人事

さらなる戦略人事のアップデートに向けて、企業の人事リーダーが考えるべきことをお聞かせください。

ポジションとタレントのマネジメント、人事原則・方針、組織力などは、経営視点の発想です。人事リーダーにはさらに、従業員視点で考えることが求められます。従業員一人ひとりが働くことを通じてどのような体験をしているのかに注目するのです。どんなに組織力を高めても、「強い職場」であるだけでは従業員を幸せにすることはできません。従業員視点に立ったエンゲージメントやウェルビーイングを向上する取り組みを通じて、「健全な職場」にしていくことも考える必要があります。健全な職場では、企業と従業員との間に対等なパートナーシップが築かれ、従業員一人ひとりがいきいきと働けるようになり、個人と企業の双方のサステナビリティにも貢献します。
人事部門は、一人ひとりの従業員体験の充実に取り組むことが必要です。従業員体験の最大化を通じて顧客価値を創造し、企業価値を向上させていくのです。今こそ戦略人事をアップデートして、企業経営に資することが期待されています。