組織に所属するメンバーの行動や共有する価値観によって醸成される組織文化は、いったん形成されるとすぐに変えることは難しい。組織文化が「しがらみ」となって組織の成長を阻んでしまうケースもある。
近年のビジネス環境の急激な変化に伴い、組織文化を刷新する「カルチャー変革」を目指す企業が増えている。カルチャー変革を成功させるために人事が考えるべきポイントや必要なプロセス、多くの企業が直面する「壁」とは何なのか。
8月2日に開催された日本の人事部「ＨＲカンファレンス2024-夏-」での議論と合わせて、カルチャー変革のポイントと課題、今後の展望について解説する。
カルチャー変革とは
組織におけるカルチャー（組織文化）とは、企業の目的やビジョンを達成するために、組織やチーム内で共有されている暗黙のルールや規則、価値観のことだ。組織文化研究の第一人者であるエドガー・H.シャインは、自身の著書『組織文化とリーダーシップ（1989年）』の中で、組織文化を以下のように定義している。
組織文化とは、ある特定のグループが外部への適応や内部統合の問題に対処する際に学習した、グループ自身によって、創られ、発見され、または、発展させられた基本的仮定のパターン――それはよく機能して有効と認められ、したがって、新しいメンバーに、そうした問題に関しての知覚、思考、感覚の正しい方法として教え込まれる。
引用：エドガー・H.シャイン著、清水紀彦・浜田幸雄訳（1989）『組織文化とリーダーシップ』ダイヤモンド社
何かしらの課題を解決した組織にとって、そのときに取った行動が「正しい方法」として認識され、組織内における仕事の進め方や振るまい、思考法などに影響をおよぼす。同時に、「正しい方法」として自然とそのような状態が染み込んでいき、組織文化として組織“らしさ”を形成していくと言えるだろう。
その組織の当たり前の土台になっているルールや規則、価値観である「組織文化」を、企業が目指す方向に変えていくことを「カルチャー変革」という。
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カルチャー変革の背景と課題
企業の組織変革を支援する、株式会社リンクアンドモチベーションでエグゼクティブディレクターを務める冨樫智昭氏によると、多くの日本企業がカルチャー変革を求められる背景には「三つの変化」があるという。そして、そこからは課題も見えてくる。
背景1：商品市場の変化
提供価値の「ソフト化」「短サイクル化」が、商品市場の変化を表すキーワードである。かつての日本企業は製造業を中心に、一つのオペレーションを徹底的に磨きこむ方法で企業を成長させてきた。カルチャーも、それが当たり前となるように定着してきた。以前は、大きな資本やインフラ、工場などの設備を持っている企業が強かったが、今は、価値の源泉がどんどんソフト化している。このソフト化を生み出していくのは誰なのか。冨樫氏は「当然、人材であり組織である」と強調する。
また、DXやイノベーション、企業や業界の垣根を超えたコラボレーションなど、新たな価値を生み出す上で求められるスピードが非常に速くなっている。そのため多くの業界や企業が、これまでの成功パターンや仕事の仕方、事業モデルの見直しを迫られているのだ。
「とはいえ、これまでに染みついた組織文化をいきなり変えるのは難しい。理屈や正論、戦略、セオリーに感情がついていかなかったり、変化しても元に戻ってしまいやすかったり。多くの企業が変化への対応に苦戦しています。
そこで企業では、中期経営計画よりもさらに長い『ビジョン2030』といった長期計画を立て始めています。長期目線でビジネスや組織の体質を変えていこうとしている企業が増えているということですね」
背景2：労働市場の変化
人材の「流動化」が進むとともに、人材の価値観が「多様化」していることが、労働市場における変化を表すキーワードである。特に若年層は転職が当たり前になっており、人によって会社や仕事に求めるものが異なる。ひと昔前に比べると、労働人口の減少もあいまって「優秀な人材の獲得・確保」が難しくなっているだけでなく、採用後に「多様な価値観を束ね、定着させ、事業成果につなげていくこと」の難易度もまた、飛躍的に高まっている。
「Z世代との価値観のギャップをどう埋めるかという話は至る所で聞かれます。40～50代のマネジメント層が、マネジメント手法に関して、過去の基本ソフト（OS）のアップデートに苦労しているのです。かつて上司から均質的な昭和的マネジメントに近いコミュニケーションを受けてきた人たちが、多様な価値観の人材を束ねてそれぞれの力を引き出していかなければなりません。多くの大手企業で、ここがカルチャー変革におけるボトルネックになっているというお悩みを聞きます」
「一方で、イノベーションやコラボレーションで勝つ現代においては、個々の人材が持つ多様な専門能力や価値観をいかに生かせるか、いわゆるダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）が競争優位につながるようになりました。価値観の多様化が進んでいる現象そのものは、企業にとって良い環境だと捉えることもできます。問題は、その多様性を企業価値向上に接続できるか否かです。これからの時代に適したカルチャーへの変革を実現できる企業とそうでない企業では、大きく差が開く時代になっていくと言えるでしょう」
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背景3：資本市場の変化
2023年から始まった「人的資本開示」やESGの文脈で、各企業はさまざまなHR関連の数値を開示する必要に迫られた。この市場の変化を表すキーワードは「可視化」と「義務化」だろう。
「企業は組織や人材に関する情報をより開示することを求められ、ブラックボックスにしておくことはネガティブに受け止められる状況になりました。加えて、ただ数値や取り組みを開示するだけでなく、掲げた指標やビジョンを達成していくことが求められます。カルチャー変革に関する直接的な項目があるわけではありませんが、人材版伊藤レポートにおける『3つの視点と5つの共通要素』においても、『企業文化への定着』というキーワードで、新たなカルチャーへとシフトし、それを定着させていくことの重要性が唱えられました。実際、多くの企業が人的資本KPIに掲げている女性活躍推進、エンゲージメント、人材育成などの数値を上げようと思ったら、従来のカルチャーのままではまず上がりません。土台であるカルチャーの変革が必要なのです」
カルチャー変革の基本的な考え方
では、企業はどのようにしてカルチャー変革に取り組めば良いのだろうか。冨樫氏は、変革へのステップとポイントについて解説した。
ステップ1：現状を把握、分析する
ステップ2：具体的になりたい姿・共有したい価値観を策定する
ステップ3：現状となりたい姿のギャップを抽出する
ステップ4：ギャップを埋めるストーリー（ロードマップ）を設定する
ステップ5：策定した新たな言葉や施策を共有する
ステップ6：策定した新たな言葉や施策を行動化させる
ステップ7：策定した新たな言葉や施策を定着化させる
「ステップ1～4」がカルチャー変革のゴールや戦略を決める「策定フェーズ」であり、「ステップ5～7」が「実行フェーズ」と言える。それぞれのフェーズにおいて知っておきたいポイントがある。
ポイント1：ロードマップをしっかり設定する
カルチャー変革に取り組むときは、最初に「誰に」「何を」「どのように」という順番で長期のロードマップを設計することが重要だ。
「カルチャー変革に取り組むうえで起こりがちなのが、『タウンホールミーティングで社長と直接話そう』などと単発施策から考えて実行し、終わってから次を考えるといった、場当たり的に施策をしてしまうことです。もちろん進めながら軌道修正していくことは必須ですし、何もしないよりはまず動くということも大事ですが、最初にロードマップを解像度高く設定することで成功確率が高まります。
カルチャー変革で最初に手を打つべきが経営層や部長層なのか若手層なのか、事業部門なのか管理部門なのか。階層や部門ごとに伝え方は変わります。どの階層・部門から始めるのか、まず誰にどんな行動をしてもらい、次に誰のどんな行動につなげたいのか、と具体的な成果につながる行動変化を考えたいところです」
ポイント2：「バズワード」に振り回されない
場当たり的な施策を行い、後から苦労する企業では、心理的安全性、1on1、キャリア自律などの「バズワード」に過度に振り回されていることが多いと冨樫氏は語る。
「事業が異なれば人・組織の作り方は当然異なります。同じ業界であっても業界内で差別化をして勝っていこうとすれば、企業ごとにカルチャーは違って当然です。例えば、GoogleやAmazon、Netflixといった米国先端企業のカルチャー施策を取り入れようとしても、さまざまな前提が異なるので、そのまま取り入れてもうまくいきません。
もちろん、他社の取り組みや世の中のトレンドから学べることは多く、社内だけを見ていては絶対にカルチャーは変わらないので、外から学ぶことは必須です。そのまま取り入れるのではなく、自分たちの事業特性や既存カルチャー、今後実現したい姿などを踏まえ、生かせるものを自分たちにあった形で生かす。ここを押さえることが非常に重要です」
ポイント3：他の施策との一貫性をつくる
経営層が示した経営理念やビジョンをもとに行うカルチャー変革の方針や取り組みと、他のさまざまな施策の方針・内容との間に一貫性がないと、従業員は混乱する。
「人事領域でいえば、評価や配置登用、採用や、育成体系など、制度、風土のすべての施策に一貫性がを連動させなければ、従業員目線からすると「チグハグ」に映ってしまい、カルチャー変革の推進は難しくなります。例えば、経営層は『挑戦しよう！』と言っているのに、現場の管理職は失敗を許さなかったり、挑戦した人が損をしたりするような評価制度のままであれば、変革は進まないでしょう」
ポイント4：従業員エンゲージメントの現在地を確認する
「従業員のエンゲージメントが低いとカルチャー変革がうまくいかないことは、当社のデータベースからも分かっています。エンゲージメントスコア（≒偏差値）50以下の状態にある組織は、新しい方向を目指す前に、目の前の顕在課題を解決することが先決です。明らかな『組織の負』を解消しないまま、『目指す姿（新たなカルチャー）に向かっていこう』と言われても、従業員は納得できません。この点を考慮したストーリーが大事です」
変革のプロセスで現れる「壁」とは
では「実行」フェーズでは、どのようなポイントがあるのだろうか。冨樫氏の指摘する「壁」とは、上述の「策定」フェーズの二つに加えて、「実行」フェーズの3ステップ（共有・行動化・定着化）には六つ、計八つあるという。
「策定フェーズも決して簡単ではありませんが、昨今は素晴らしい言葉を掲げる企業も多く、理念やパーパスの言語化ノウハウも普及しつつあります。ただ、素晴らしい言葉や方針を掲げられても、そこからなかなか浸透しない。組織が変わらないというお悩みがほとんどです。肝となるのは実行フェーズ。実行フェーズにこそ、多くの壁が存在します。クライアント企業とお話する際には、『カルチャー変革の成否は、策定1割：実行9割』とお話しています」
カルチャー変革のプロセスにおいて、必ず現れるという壁は以下だ。
（1）策定：「現状維持」と「対立感情」の壁
組織文化を見直そうという動き出しにおいて、立ちはだかる壁だ。
「これまでのやり方で成果を出している人、これまでの在り方に慣れている人ほど、今のカルチャーを変えたがりません。今の文化を作った人にとっては過去を否定されたことになるため、現状を維持したい人との間に、対立感情が生まれることもあります。カルチャーを見直す取り組みを始めること自体への合意を形成すること、影響力の大きいキーパーソンを見直し・策定の検討段階から巻き込んでおくことが重要です」
（2）共有：「理解」と「共感」の壁
「理解」と「共感」が新しいカルチャーのために行動指針などを策定し、共有するときに直面する壁だ。
「従業員が経営理念や行動指針を理解し、共感していなければ、従業員の思考や行動は何も変わりません。そのため、経営層は、従業員に理解される伝え方や共感を生む広め方をしなければなりません。キーポイントになるのは、右脳と左脳の両方に働きかける発信です。特に初期段階においては一方的な発信・通知だけではなく、双方向型の対話会や社内イベントなどを通じて、経営層の問題意識や視界、思いや温度感を伝えていくことが重要です」
（3）行動化：「具体化」と「基準」の壁
目指すべきものへの共感が得られた後は、「具体化」と「基準」の壁が立ちはだかる。
「どの階層に対して具体的にどう行動してほしいのかが理解され、かつその行動をどの程度のレベルで実践すべきか（基準）まで理解されなければ、望ましい行動は生まれません。『具体化』は全社一律にはできません。本社と現場、営業と製造など、各現場の違いを踏まえて部門長や管理職が自分の言葉で落とし込んでいくことが重要です。『基準』も同様です。例えば“スピードが重要だ”と言われても、100ｍ走で言うなら13秒を12秒にするのか、それとも10秒台まで持っていきたいのかでは、まったくレベルが違う話です。この基準が明確でないと、変わったつもりでも期待した行動になっていない状態が生まれます。カルチャーは、スポーツのように具体的な数値で表しにくいがゆえに基準がすり合わず、具体的な行動に結びつかないといったことが起こりがちです。そのため、現場毎の違いを踏まえた丁寧な落とし込み、すり合わせを継続することが重要です」
（4）定着化：「継続」と「効力感」の壁
「意識すればできる」ではなく「無意識にできる」ことが文化として定着した状態である。そこを目指すには、組織全体で一つひとつの行動の積み重ねを一定期間、継続していく必要がある。その継続フェーズにも壁がある。
「例えば、当期の業績が危うくなると『最終四半期はとにかく利益創出だけに集中』などとなりがちで、そこでカルチャー変革の取り組みも止まってしまいます。一人ひとりががんばるのではなく、みんながやるのが当たり前といった集団力学をつくって継続していくことも、壁の突破には重要です」
変革の取り組みを継続できても、事業や経営に良い影響が及んでいる実感がなければ、継続が途絶えてしまう。
「カルチャー変革を業務と切り離されたところに置くと、必ず失敗します。ビジネスのあり方を変え、顧客価値を変え、より商品市場や労働市場に選ばれるためにカルチャー変化に取り組んでいるはずなのに、そこにつながっている実感がなければ、変革の意義が感じられなくなります。ですから、カルチャー変革に取り組んだら業務成果につながったという従業員の小さな成功体験を周囲が評価し、称賛する職場の関係性構築や、評価・表彰施策等への組み込みなどで効力感を感じられるような仕組みをつくることが非常に重要です」
カルチャー変革のプロセスを支援する
リンクアンドモチベーションでは、先述した一連のプロセスをカバーするコンサルティングサービスを提供している。
「当社が関わるコンサルティングには、大きく二つのフェーズがあります。一つはカルチャーを変えるためにパーパスやミッション、ビジョン、バリューといった新たな方策を策定するフェーズ。もう一つは、すでに策定したものを共有、浸透していくフェーズです。
後者のフェーズでは、インタビューやアンケート、エンゲージメントサーベイなどを通じて現状を分析し、ボトルネックを明確化し、そこから壁を超えていく変革のストーリーを設定していきます」
カルチャー変革をスムーズに実行できるよう、数多くの組織変革を実現してきた経験豊富なコンサルタントが組織改善をサポートする。
カルチャー変革に関する人事責任者の考え
日本企業の人事リーダーたちは、カルチャー変革にどのような課題を持ち、解決のヒントはどこにあると考えているのだろうか。
2024年8月2日に行われた、日本の人事部「ＨＲカンファレンス2024-夏-」では、冨樫氏と中央大学ビジネススクール教授の島貫智行氏が登壇。島貫氏によって「組織文化のとらえ方」と「組織文化の変革の着眼点」が示された。組織文化の変革に関しては「経営者がパーパスや経営理念、ビジョンを示し、実現するための経営戦略を策定する。そして人事が組織・人材マネジメントを実践した結果として組織文化が変わっていくもの」というのが島貫氏と冨樫氏の考え方だ。
そして会場に集まった人事リーダー19人が4グループに分かれ、カルチャー変革の「目的」「目標」「実践」という三つのテーマについて、ディスカッションを繰り広げた。
1回目のディスカッションテーマでは、各企業が取り組むカルチャー変革の「目的」について話し合われた。「サーベイの数値が低く、変革は待ったなし」「M&Aや海外進出など拡大に伴う統合強化に課題があるため、変革が必要」「歴史が古く、継続していくことはできるが、このままでいいのか」など、各企業の歴史や事業フェーズによって、その目的が異なることが明確になった。
2回目のディスカッションテーマ「目標」については、カルチャー変革の先にある理想のシーンを各グループで挙げ合った。「月曜の朝、早く起きられるようになる」「役員会議で議論が起きている」「笑顔でハードディスカッションできる」などと具体的なシーンが発表され、会場は大いに盛り上がった。
最後のディスカッションテーマ「実践」では、カルチャー変革を進める上での阻害要因（壁）について各グループで話し合った。阻害要因として最も多かったのは、「過去の成功体験」という意見。その他、「経営層と社員のギャップ」「このままでいいのではないかという現状維持思考」「変革の推進者が、旧時代の価値観を重視している」といった声があり、そういった阻害要因に対して「from toを言語化する」「認識合わせをする」といった解も出てきた。
グループディスカッションの詳細は、以下のレポートにまとめている。
人事リーダーの視点からさらに学ぶ
ビジネス環境が激変する今、「カルチャー変革」のために人事はどう動くべきか
カルチャー変革の今後：カルチャー変革は、目の前の当たり前を変えることから始まる
カルチャー変革の今後について、冨樫氏は次のように話す。
「冒頭でもお伝えした通り、画一的なカルチャーをつくってきた日本企業においては、カルチャー変革はこれからとても重要なテーマです。企業が考えるべきは、何を『選ばれる理由』にしていきたいかということです。顧客から選ばれる理由、もしくは従業員から選ばれる理由。その理由によっては、これまで培ったカルチャーをガラッと変えたほうがいいかもしれないですし、一部は残したほうがいいという判断になるかもしれません。それは戦略的に選び、設定するべきだろうと思います」
カルチャー変革の目的はビジネス戦略の実現である
商品市場、労働市場、資本市場といった三つの市場の変化によって、どこの企業もカルチャー変革を迫られている。カルチャー変革の実現には「目的」「目標」「実践」の3ステップが重要だ。
「目的」は各社それぞれに異なるが、共通する上位目的は「ビジネスに勝つこと」。そのためには、行動が具体的に変えられるような「目標」を明確にすることが重要だ。「実践」する際にはさまざまな阻害要因（壁）が現れるが、これらを乗り越えなければカルチャー変革は実現できない。
カルチャー変革の最終目的は何か。それは「ビジネス戦略を実現すること」である。
そのために企業は「何のために」「どのような行動をする組織でありたいのか」を問いただすことから始めなければならないだろう。
経営学・社会システム論・行動経済学・心理学などの学術的背景を基盤にした、基幹技術「モチベーションエンジニアリング」を用いた、組織や人事の経営コンサルティング。コンサルティング・クラウドサービスを通じて「診断」と「変革」のサイクルを提供することで、企業の「従業員エンゲージメント」向上をワンストップで支援。
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