コンテンツでは人は育たない │ 社会人教育の再構築

「せっかく研修をやっても、なぜ現場で活かされないのだろう？」 
「優秀な教材を用意したのに、思ったほど効果が出ない……」
 「若手が受け身で、学ぼうとしない」

そんなふうに感じたことはありませんか？

もしあなたが、経営者として、あるいは人事の立場で、 “学ばせる仕組み”に手応えを感じていないとしたら、それは「教材」ではなく、「学ばせ方」にヒントがあるかもしれません。

本コラムでは、

・社会人教育における“学びの本質”とは何か 
・モチベーションを「意識のベクトル」として捉える視点 
・「問い力」と「レジリエンス」が育成にどう影響するのか 
・ 教育コンテンツ至上主義の限界と、人財育成主義への転換

これらを、現場のリアルな事例や科学的な裏付けとともにご紹介します。

このコラムを読み終える頃には

・なぜ学びが定着しないのか 
・どうすれば“学びたくなる人財”が育つのか
・研修や教育投資が「意味ある成果」につながる設計とは何か

これらの答えが、きっと自分の中で形になっていることでしょう。
 

学びのベクトルを、整える。

これは単なる知識の注入ではありません。 
あなたの組織に、本当の“学ぶ文化”を育てるための一歩です。

学ばない社会人？ それとも、学びにくい仕組み？

「最近の社員は学ぶ意欲がない」

「研修をやっても身になっていない」 

こうした声を、経営者や人事担当の皆さんから伺うことが多くなりました。

では、なぜ社会人の学びは続かないのでしょうか。
その原因を、「本人のやる気のなさ」に求めてしまえば、それ以上の改善は望めません。

実は私自身、企業の人財育成に20年以上関わる中で、確信していることがあります。

それは、

社会人が学べないのは、「学びの構造」が間違っているから ということです。

多くの企業では、優れた教育コンテンツを用意し、それを社員に提供することで「教育をしている」と考えがちです。 

しかし現場では、「受講者が自分ごととして咀嚼できない」「内容は良くても実践に結びつかない」という“学びの空回り”が起こっています。

この状態を、私は「教育コンテンツ至上主義」と呼んでいます。

つまり、“何を教えるか”に偏りすぎていて、“どう学ばせるか”が抜け落ちているのです。

「学び」はコンテンツよりも「姿勢」が先

人が本当に学ぶとき、そこには必ず「姿勢」があります。

それは、教えてくれる人への敬意、素直に吸収しようとする尊敬、 学べる環境への感謝、そしてなにより、耳と心を開く傾聴の姿勢です。

私はこの4つの姿勢を“学びの基本姿勢”と呼んでいます。

この姿勢が整っていない状態では、どれほど素晴らしい教材も、優れた講師も、その価値を受け取ることができません。

例えば、私が担当する8ヶ月間の次世代リーダー研修。

全国から集まった若手リーダーたちは、最初から“学ぶモード”に入っているわけではありません。
移動や業務の負担、家庭の事情など、むしろ“学ぶどころではない”という状態の人もいます。

では、どうするか。

私は彼らに対し、まずこう語りかけます。

「今、あなたのベクトルが“学び”に向いていなくても大丈夫です。 その不安や戸惑いを超えるだけの“価値ある学び”を、これから届けます。」

この一言で、彼らの中にあった緊張や抵抗が少しずつ解けていきます。

そして少しずつ、学ぶことへの姿勢が整っていくのです。

モチベーションは「意識のベクトル」である

私はモチベーションとは、意識の方向と強さをもつベクトルであると考えています。

ある若手リーダーが、講義中にうつむいてスマホをいじっているとします。
それを見たら、「やる気がない」と思われがちですが、 実はその人にはその人なりの“強いモチベーション”があるのです。

もしかすると、「ミスをしたくない」「恥をかきたくない」という意識が強く働いていて、 “安全な方向”に強いベクトルが向いているのかもしれません。

つまり、「やる気がない」のではなく、「違う方向に全力」なのです。

これこそが、社会人の学びを阻む最大の盲点です。

だからこそ、経営者や教育担当者がすべきことは、
「本人の矢印（ベクトル）を学びの方向に少しずつ整えていくこと」

そして、そのためには「問い」を投げかけることが非常に有効です。

学びとは、「問い」の連続である

「どうしてこうなったのか？」

「なぜうまくいかなかったのか？」

「次はどうすればいいのか？」

これらの問いに自分で向き合い、試してみて、また失敗し、修正していく。
このプロセスを繰り返す中で、人はようやく「学んだ」と言える状態に近づいていきます。

だから私は、「教える」よりも「問いを持たせる」ことに力を注ぎます。
実際の研修では、「何を学んだか？」よりも「どんな問いが生まれたか？」を大切にしています。

問いとは、ただの質問ではありません。
自分の内面と向き合い、意味を見出す行為そのものだからです。

「問い力」と「レジリエンス」が学びの根を育てる

ここまでは、「学びの姿勢」と「モチベーションのベクトル」についてお伝えしましたが、 ここからは、より本質的な「問い力」と「レジリエンス」の関係性について、話を進めたいと思います。

私は、これまで数千人に及ぶ社会人研修を通じて、強く感じていることがあります。 
それは、「問いを持てる人は、しなやかに立ち直れる人である」ということです。

問いを持つ人は、しなやかに育つ

VUCA（行き先が不透明で将来の予測が困難な状態）と呼ばれる変化の激しい時代において、 「何を知っているか」よりも「どう学び続けられるか」が問われるようになっています。

その中で大切なのことは、「問いを立てる力」です。
問いを立てるとは、 

「この経験から何を学べるだろうか？」

「今の自分には、何が足りていて、何が不足しているのか？」

と、自分に問いかける力です。

これは、いわゆる「内省力（リフレクション）」であり、 そこから「もう一度やってみよう」「別の方法で試してみよう」と思えるのが、レジリエンス（心の回復力）です。

レジリエンスと問い力の科学的なつながり

行動科学や心理学の観点からも、問い力とレジリエンスは深い関係にあります。 
以下にその構造を整理してみます。

1. 問題分析力 × 問い力

自分の状況やミスの原因を正しく捉えられる人は、 「なぜそうなったのか？」という問いを持つ力に長けています。 この問いが、冷静さと客観性を生み、感情的な反応を抑える効果を持ちます。

2. 共感力 × 問い力

他人の立場を理解しようとする力も、 「この人はなぜ、そう言ったのだろう？」という問いから生まれます。 共感できる人は、人間関係で傷ついても回復しやすく、対人レジリエンスが高い傾向にあります。

3. 感情制御力 × 問い力

感情的に動いてしまう人は、突発的な出来事で大きく揺れます。 しかし、自分の感情に問いを投げられる人・・・「この怒りはどこから来ているのか？」と捉え直せる人は、感情の波に飲まれにくいです。

4. 楽観力 × 問い力

失敗しても、「この経験は未来にどう活かせるか？」という建設的な問いを立てられる人は、 希望や意味づけを見出しやすく、前向きに変化を受け入れることができます。

教えすぎない育成が、レジリエンスを育てる

現場でよくあるのが、「手厚く教えること＝育成」だという誤解です。
たしかに基本的な知識やスキルは、一定レベルまでは“教える”ことが必要です。

しかし、それ以上に大切なのは、“問いを持たせる関わり”と“試行錯誤の機会を設計すること”です。

私が主催している次世代リーダー研修では、 いきなり答えを与えず、問いだけを投げて「考えさせる」場面を多く設けています。 

すると、最初は「わかりません」「教えてください」と戸惑っていたメンバーたちが、 3ヶ月後には、自然と問いを持ち、試し、失敗し、また問いを深めていく姿に変化していくのです。

この「問い→実践→失敗→再問い」のサイクルが、 まさに“実践的レジリエンス”を育てていると感じます。

成長とは、「うまくやること」ではなく、「うまくなっていくこと」

ビジネスの現場では、どうしても「成果」や「正解」を求めがちです。
 ですが、学びとは本来、「うまくやること」ではなく、「うまくなっていくこと」を支える営みです。

そのプロセスには、必ず試行錯誤と失敗が含まれています。
そして、失敗を失敗で終わらせず、問いに変えられる人だけが、 そこから成長を引き出せるのです。

「問い力」を育てる組織になるために

では、どうすれば問いを持てる社員、 そして、しなやかに立ち上がるレジリエントな人財を育てられるのか？

まずは、企業そのものが次の3つの姿勢を持つことが必要です。

1. 教えすぎない勇気を持つ

→ すぐに答えを与えず、問いを残す勇気を持つこと。

2. 失敗に価値を見出す文化を持つ

→ 「失敗＝報告すべきリスク」ではなく、「失敗＝貴重な教材」とする組織文化。

3. 問いを共有する習慣を持つ

→ 社員同士が「最近考えている問い」をシェアする時間や場を設ける。

「教育コンテンツ至上主義」から「人財育成主義」へ

ここまで述べてきたように、社会人の学びには、 「コンテンツの質」以上に、「学ぶ姿勢」や「問いを持つ力」、そして「レジリエンス」が不可欠です。

この本質に気づかないまま、外部研修やeラーニング教材を「与えるだけ」で終えてしまう組織は、 どれだけ教育費を投じても、人の成長には結びつきません。
私はこれを「教育コンテンツ至上主義」と呼びます。

では、いま企業が目指すべき方向性は何か。
それは、「人財育成主義」へのシフトです。

教育コンテンツ至上主義の限界

例えば、「DX人財を育てたい」と言って、 AIやITのオンライン講座を配布する。

しかし、受講率は低く、定着率はもっと低い。
それは、社員が学ばないのではなく、 「学べるような設計になっていない」からです。

•    自分事化されていない
•    成果が見えない
•    試せる場がない
•    振り返る機会がない

こうした“育成プロセスの不全”を放置したまま、 教材や講師の入れ替えだけで効果を期待しても、現場は変わりません。

人財育成主義の基本原則とは？

人財育成主義とは、「人が育つ設計」に全体の重きを置く考え方です。
その中核にあるのが、次の3原則です。

1. 行動変容こそゴール

→ 教育の成果は、「知ったかどうか」ではなく、「行動が変わったかどうか」にある。

2. 学習設計は“内発的動機”から

→ 「やらされる」学びではなく、「やってみたくなる」設計にこそ投資する。

3. 育成担当者が“育成観”を持つ

→ 育成とは何か？ 教えるとは何か？ を自社の哲学として明文化する。

この3つを軸に据えることで、学びは一過性のイベントから、 継続的な成長プロセスへと進化していきます。

投資の“回収”ではなく、価値の“循環”を

「この研修、どれだけリターンがあるの？」 そんな問いを経営層から投げかけられることは少なくありません。
確かに、教育投資に対して費用対効果を測ることは大切です。

しかし、人が成長し、チームが強くなり、風土が変わり、結果的に業績に貢献する・・・・
これらは全て“遅れてやってくる成果”です。

教育は、短期的な回収ではなく、組織における価値の循環装置です。
学んだ人が周囲を巻き込み、次の成長を引き起こす。

この“連鎖”こそが、持続可能な組織づくりのカギなのです。

学びの文化を育てることが、最大の競争力

VUCAの時代、変わらない唯一の武器があります。

それは、「自ら問い、学び、成長し続ける人財」です。

そんな人財を育てるために、 

・教えすぎず、問いを持たせ
・姿勢を育み、試行錯誤を重ねさせ
・失敗も含めた“プロセスの価値”を認める

これこそが、経営者や人事の皆さんにしかできない「仕組みづくり」です。
学びとは、特別な誰かのものではなく、 組織全体が共有すべき“文化”です。

その文化を育てる第一歩は、 教育の主語を「コンテンツ」から「人」に変えること

これが、真の意味での“人財育成主義”への転換です。

最後に

1．教えるだけでは人は育たない

教材や講師の質が高くても、「どう学ばせるか」が工夫されていないと、学びは身につきません。

2．大切なのは“問いを持つこと”

人は、問いかけを通じて考え、自分で試行錯誤することで、本当の意味で成長していきます。

3．教育は人を中心にした“仕組みづくり”が必要

答えを教えるのではなく、問いや失敗を通じて考える場をつくることが、学びの文化を育てるカギです。

あなたの職場では、

「教えること」と「学ばせること」

どちらが重視されていますか？