ますます求められる「人」を中心とした経営

ますます求められる「人」を中心とした経営

デジタルを活用した学びのプラットフォーム

依然として先行き不透明な経営環境の中、ビジネスモデルを変革する企業が増加している。また、これを実現するために、人材の変革も求められている。
一方、人事領域でいえば、コーポレートガバナンス・コードの改訂における人的資本の具体的な開示、人材の流動性の高まりや戦略遂行に伴う多種多様な人材の配置、HRテックと称されるデジタル化への移行といった変化が著しい。これらを踏まえると、今後ますます「人」にフォーカスした経営が求められると考えられる。
こうした変化を見据え、タナベ経営では「学びを止めない」「会社に学校をつくろう」をキーワードに、FCCアカデミー設立コンサルティングで140を超える企業内大学の設立を支援してきた。クライアント企業の人材育成体系からカリキュラム・コンテンツづくりまで、プロジェクトメンバーとともに設計していく内容だ。
コロナ禍ということもあり、クライアント各社に共通する企業内大学のコンセプトは、リアル（対面研修・実地）とデジタル（オンライン研修・オンデマンド講座）を組み合わせた「ブレンドラーニング」の確立である。このコンセプトに基づき、各社とも若手人材の早期戦力化や技術の伝承、加えてリーダー人材への育成に取り組んだ。いわば、「デジタルを活用した新しい学びのプラットフォーム」を、この1～2年で構築したのである。

学びのプラットフォームの5つの課題

新たな学びのプラットフォームを構築・実施したことにより、オンライン・オンデマンドを活用してコロナ禍においても学びを継続し、かつ生産性向上につなげられたのは大きな成果であった。一方、実行する上での課題も明確となった。その課題を要約すると次の5つである。

①デジタル化によるコミュニケーション方法の確立と講師のスキルアップ

従来は、対面研修で直接コミュニケーションを図っていたため、オンライン上での対話や議論に不慣れで、うまくコミュニケーションが取れない。また、オンデマンド講座中心に研修を進めていた企業は、知識習得にはつながったものの、学んだことを互いに確認し合う場や、他者の意見からの気付きの場がないと悩みを抱えているところが見受けられた。

②成果・効果の可視化

対面研修では、年間計画の遂行状況や出席率、アンケート回収率に加え、成果物も明確であった。一方、デジタル化が進むにつれ、対個人へフォーカスされることが極めて多くなることから、進捗度合いや成長度を把握しづらい。これにより、投資に対して本当に成果が出ているのか、疑問を持つ企業が多数見受けられた。

③戦略に基づく未来の必須知識・スキルの習得

階層・役割・職種別に過去・現在保有しているノウハウ・知識・スキルの習得を目的に、定義・要件を踏まえ、カリキュラムを構成するケースが多い。しかし、冒頭で示した通り、先行き不透明な経営環境の中、ビジョンを掲げて具現化していく上では、これを実現させる人材像の明確化とともに、必要とする知識・スキルを高め実行へひも付けていかなければならない。いわゆる「リスキリング（学び直し）（※1）」である。リスキリングの中で、現在多くの企業が取り組もうとしているテーマが「DX（デジタルトランスフォーメーション）」だ。

④企業内大学・育成支援制度などの認知度向上

「受講率が伸び悩んでいる」「研修への参加率が落ちてきている」など、運用している中で多くの課題を耳にする。課題の本質を突き詰めると、学びの目的や必要性が理解されていない、あるいは伝わっていないことが多い。企業が学びや成長の機会を準備しているにもかかわらず、社員がそれを知らないという状態である。

これに加え、自社の実施しているカリキュラムやコンテンツ内容にも着目していただきたい。今の若い世代は、YouTubeなどの動画や、オンラインでの対話に慣れている。つまらなければ頭に入らない。頭に入れてもらうためには、どのような工夫が必要なのか、「つまらない研修」から脱却を図る必要がある。

⑤モデル人材の創出

「研修を受講すると、どのような人材になれるのか」というロールモデルを輩出することで、受講メンバーの目指すべき姿を明確にする。受講者の「あの先輩のようになりたい、目指したい」といった意欲をかき立てる効果もあるだろう。

ある食材卸売業のAグループは、毎年、経営幹部人材やリーダー人材を輩出するためのスクール型研修を実施している。本研修の優秀者は、確実に昇進・昇格させ、またグループ会社の経営者へ登用している。これがグループ内で浸透したことにより、指名して参加させていた研修が、現在は社員が自主的に参加する形へと変わりつつある。

ポイントは、モデル人材（成果や研修の修了）を明確にしたことである。今ではモデル人材に本研修の講師を担わせ、さらにグループ内への浸透を高めている。

これら5つの課題を一言で表現すると、「新たな学びのプラットフォームは構築されつつあるが、現代の環境に即した学習モデルが未確立な状態」と言えるだろう。

令和時代の学習モデル

従来の人材育成では、専門スキルの向上や知識のインプットといった「再現性」が注目されていた。エース級人材をロールモデルとしたサクセスシナリオや、今まで企業として培ってきたスキルと成功ノウハウを新人に教え、効率的に成功パターンを「再現」させるような人材育成が一般的であった。もちろん、この人材育成自体は間違いではない。成功パターンを再現するため、人材育成に失敗する確率は低いのだ。
この再現性を中心とした人材育成モデルを、便宜上「平成モデル」と表現しよう。平成モデルにおいて最も重要なのは、「教育者」の存在である。すなわち、「誰が教えるか」「何を教えるか」といった教育者依存型のモデルであり、よく挙がるのは、「教えられる人がいない」「忙しくて教えられない」といった課題である。
これらの課題を解決するために、タナベ経営では「FCCアカデミー」として、“一人の教育者が、多くの人材に対して時間・場所を問わず教えられる環境づくり”を、また「FCCセミナー」として、“外部のプロフェッショナルが、理論と実践に基づく人材育成を行う場”を提供している。
しかし、この人材育成モデルも進化しなければならない。なぜなら、新型コロナの感染拡大をはじめとする環境変化によって、求める人材が変化してきたからである。タナベ経営が毎年実施している「企業経営に関するアンケート調査」の結果によると、「専門知識・スキル・技術を持つ人材」よりも「自律性」「コミュニケーション」「クリエーティブ」などの人材が求められていることが分かる

では、そうした人材を、再現性を中心とした平成モデルで育成することができるだろうか？

平成モデルは、人材の早期育成においてはメリットが大きい半面、考えを“フォーマット化”するため、「自分で考える」という能力は育ちにくい。ここをカバーするために、OJT（オン・ザ・ジョブトレーニング）による育成や、MBO（目標管理制度）、OKR（※2）などの制度的手段が採られてきた。
しかしながら、求められる人材が変化してきている今、人材育成の方法を変えていかなければ、本質的な解決にはならないだろう。

平成モデルが再現性であったのに対し、「令和モデル」ともいうべき人材育成に必要なのは「創造性」、すなわち「マインドセット」を中心とした、考え方や思考のアウトプットである。令和モデルでは、「誰が教えるか」よりも、学習者目線で「誰と学ぶか」「何を学ぶか」によって成長が変わってくるのである。（【図表1】）

【図表1】人材育成の平成モデルと令和モデル

出所：タナベコンサルティング作成

自律性やコミュニケーション、クリエーティブの根幹となるのは、「気付き」である。

この気付きは、フォーマット化された人材育成では身に付かない。なぜなら気付きは興味・関心から生まれるからである。「〇〇をすべき」ではなく、「〇〇をしたらどうなるか？」というような興味・関心を創出することが、次世代の人材育成には求められる。

ここで別のアプローチをしてみよう。

新型コロナを契機として、多くの企業がオンライン研修を導入するようになった。コロナ禍前からデジタルを活用した「FCCアカデミー」を導入してきた企業は大きな影響を受けなかったが、未導入の企業においては、人材育成そのものが大きく変化しただろう。オンライン化によって、手段は増え、効率化した。しかし、学びの「質」はどうだろうか？
多くの企業が頭を悩ませているのは質の向上だろう。質の向上を阻害する要因として、対面研修のような「強制力」が働かないことが挙げられる。

対面研修であれば集中して聞き、質問があれば質問をするが、オンライン研修では別の作業をしていてもばれなかったり、そもそも発言しなくても許されることが多い。
つまり、対面研修では半ば強制的に参加させることができるが、オンライン研修になった途端、表面上は参加していても、実際のところ参加しなくても良くなるのである。

ここで注意したいのは、「オンライン研修に強制力を持たせるにはどうすれば良いのか？」を考えるのではなく、「参加してもらうためにはどうすれば良いのか?」を考えることである。つまり、学習者に興味・関心を持たせ、期待感を持たせる「演出力」こそがオンライン研修においてはより重要となる。

※1…新たに発生する業種や職種に順応するための知識やスキルを習得することを目的に、人材の再教育や再開発をする取り組み
※2…OKR（Objectives and Key Results）とは、組織が設定する目標と、目標達成のために必要な成果を結び付け、方向性を明確にする目標管理手法

人材育成は“エンターテインメント”に進化する

前述した令和モデルも踏まえ、今後の人材育成には「アソビ（遊び）」を取り入れることが重要となるだろう。アソビには、

①思考のアソビ、すなわち自律性やクリエイティビティーを高めるために「考える余地や余白」を残すこと

②アソビの感情、すなわち学習者を楽しませる演出力を取り入れること
――という2つの意味がある。だからこそ、人材育成は“エンターテインメント”に進化するのである。

人材育成における4つの「E」

4つのEとは、Education（目的のある教育）、Engagement（仕事との関連性）、Experience（体験を通じた理解）、Emotion（感情による定着）を示した、これからの人材育成に求められる要素である。この4Eを戦略的にデザインすることで「学習者視点」での学びのプラットフォームを構築することが可能となる。

①Education（目的のある教育）

よく、「とりあえず新人研修はやっています」「マネジメントは実務上で学んでもらっています」というような話を聞く。「新人研修の目的は？」と聞くと、答えられない人事担当者がいる。「マネジメントって何をやっていますか？」と聞くと、答えられない管理職がいる。
前者は目的が定まっておらず、新人からすると「最初はただつらいだけ」、後者はそもそも教育がされていないため「管理職はただつらいだけ」と思われてしまう。
この業務上のギャップを埋めるために、「目的のある教育」が必要である。いわゆる「オンボーディング（※3）」と言われる仕組みや「リスキリング」などの教育がそれにあたる。つまり、教育（Education）は、業務に取り組むために必要なゴールやルール、システムを教え、今後のモチベーションを上げる、いわば「チュートリアル」として機能するのである。従って、ただ場当たり的に教育を行うのではなく、個人にフォーカスして、仕事や環境の変化に応じて適切な教育を行うことが重要だ。

②Engagement（仕事との関連性）

エンゲージメントと聞くと経営やHR（人的資源）に関わる多くの方が「ワークエンゲージメント」あるいは「従業員エンゲージメント」を思い浮かべるだろう。どちらにおいてもHRの領域では欠かせない要素であり、その両方を人材育成では高めていかなければならない。

ワークエンゲージメントとは「仕事とのつながり」を指し、仕事への興味・関心や充実感、熱意があるかどうかを示すものである。すなわち、自らが見いだす「内発的動機」によってモチベーションを高めている状態が、ワークエンゲージメントの高い状態と言える。
対して従業員エンゲージメントは、「会社とのつながり」を指し、会社への信頼（共感）や組織への貢献意欲を示したものである。すなわち、会社から働きかける「外発的動機」によってモチベーションを高めている状態が、従業員エンゲージメントの高い状態と言える。

この内発的動機と外発的動機の両方を人材育成の中で高めていくことが重要だ。

内発的動機を高めるために必要なのは、前述した「目的のある教育」に加え、「魅力あるコンテンツ」を生み出すことである。教育熱心であっても、そもそも研修自体が面白くなければ仕事に興味・関心を抱くことも難しい。だからこそ、「学べば良いことがありそう」という学習期待感を持たせるためのコンテンツ設計が必要となる。
外発的動機を高めるためには、「報酬」を用意することが重要だ。人材育成における報酬は、一般的には学びに対する「評価」が挙げられる。学ぶことと評価が直結することで、学習のきっかけを創出できるとともに、会社としてやっていること自体への信頼感を醸成することにつながる。

③Experience（体験を通じた理解）

テクノロジーによって大きく変化したものの1つに、「体験」が挙げられる。
「LXD（Learning Experience Design）」という言葉を聞いたことがあるだろうか。直訳すると「学習体験設計」という意味となる。体験とは、イメージを具体化し、感情を動かすことで行動を変化させることであり、LXDは「学習者」の目線で行動を変化させるためのプロセス設計を指す。すなわち、学習者自らが知識欲を満たすために自発的に学習をするということ自体が「体験」であり、この「学習体験」を企業側がデザインしていくことが必要だ。

テクノロジーの進化により、タレントマネジメントシステムや人材アセスメントツール、組織サーベイツールなどが一般化したことで、個人の資質や性格特性、保持しているスキル、モチベーションなどを可視化し、総合的かつ客観的に分析することができるようになった。このデータをもとに、「何を」「どのように」学ばせるかを設計することが、学習体験であると言えよう。
まず、「何を」という部分から考えてみよう。学習体験の前提となるのは学習者のモチベーションであり、情報に対する興味・関心だ。

「好きこそものの上手なれ」という言葉があるが、モチベーション高く学習できるものほどスキルアップも早い。だからこそ、学習者が何に対して興味を持っており、どのようなスキルを習得していきたいかを可視化し、学習者が求めている知識・スキルをレコメンドすることが重要である。
ポイントは、学習を強制することではなく、触発すること。すなわち、学習コンテンツを“置いておく”のではなく、コンテンツを“動的に見せ、絶えず供給していく”ことが重要である。
「好きこそものの上手なれ」の逆に、「下手の横好き」という言葉も存在する。すなわち、興味や関心があり、学習意欲も高いが、知識やスキルとして身に付いていない状態である。ここで重要になるのが、「どのように」だ。
現代において、学習の手段は多く存在している。

一対多での講義やOJT、グループディスカッションなどのリアル学習に加え、eラーニングやオンライン講義などのデジタル学習、書籍やテキスト、ゲームやコミュニケーションなど多岐にわたる。重要なのは、どれか1つを選ぶことではなく、学習者や目的に合わせて組み合わせることだ。

知識が必要であれば、eラーニングでのインプット→テストでのアウトプット、スキルを向上させたいのであれば、事前の講義→実際の練習→eラーニングでの復習、マインドセットを図りたいのであれば、ゲームと講義を組み合わせるなど、リアルとデジタル、講義と実習などを効果的に組み合わせることで学習者の関与意識を高め、結果的に体験が向上する。

この「何を」「どのように」を設計し、社員が自然と学習したくなる仕組みをつくることが、次世代の人材育成には求められる。

④Emotion（感情による定着）

感情と記憶の関連性については、科学的に論じられている。ポジティブな感情を持った際にドーパミンが放出され、記憶を司る海馬を活性化させるという。従って、学習者の感情をコントロールすることが学習効果を高めることにつながる。前述したLXDにも通じるが、学習者がどのような体験を通じてどのような感情を持つか、という視点で学習設計をすることが重要である。

つまり、「つらい研修よりも楽しい研修の方が良い」ということだ。一見当たり前のことであるが、平成モデルは学習者視点での教育設計ではないため、実際に育成をする立場になると、頭から抜けてしまいがちである。学習者がどのように感じるかを意識することで、より的確に興味・関心を捉えることができ、心理的・生物学的の両面から定着させることができる。
感情を用いた設計として「ゲーミフィケーション」がある。ゲーミフィケーションとは、広義的な意味ではゲームデザイン要素を用い、ゲームとは別の活動へ転化させることであり、多くの社会活動に使われている事象である。

ゲームは感情によって成立する。すなわち、ワクワク・楽しい・うれしい・悔しいなどの感情をベースに設計されているからこそ、ユーザーは自発的に参加し、継続することができる。

ゲーミフィケーションを用いた人材育成を設計する上で、最も重要になるのが「競争」である。うれしい、悔しいといった感情を創出することで、自発的な参加を促していく。LMS（ラーニングマネジメントシステム）などで学習状況や習得状況、スキルを見える化することによって、学習者全員を競争環境に置き、相互啓発のモチベーションを生み出す。
すなわち、LMSを「管理」として使うのではなく、「競争」として活用することによって、社員の自発的な学習を促すことができるのだ。競争を生み出すものとして、研修にゲームを活用することも効果的である。

以上の4つのEを用いて、新しい人材育成モデルを創り上げていく。これこそが、学習者目線で、全社員が自発的に学ぶカルチャーを創り上げるベースとなり、人材育成自体をエンターテインメントへと進化させることにつながるのだ。

※3…新卒や中途の新入社員が早期に活躍できるように、業務で必要となる知識や技術を提供したり、会社やチームになじめたりするようサポートする仕組み

※本コラムは盛田・久保が、タナベコンサルティングの経営者・人事部門のためのHR情報サイト、TCG reviewにて連載している記事を転載したものです。

【コンサルタント紹介】
株式会社タナベコンサルティング
HRコンサルティング事業部 エグゼクティブパートナー
盛田 恵介

セミナー責任者を経てコンサルティングに携わる。人づくりをデザインする総合プロデューサーとして、中堅・中小企業の人事・教育制度構築から運用に至るまでトータルでサポート。特に、様々な業種・業態の企業内大学(社内アカデミー)設立に実績を有し、多くの社員の成長を促すプログラム開発にクライアントから高い評価を受けている。

主な実績
・上場・中堅ゼネコンのアカデミー構築・運用支援
・中堅スーパーのアカデミー構築・運用支援
・中堅飲食業のアカデミー構築支援
・金属加工・製造業のアカデミー構築支援
・中堅建設業の人事制度構築支援
・中堅製造業の次世代幹部育成・ジュニアボード運営支援
・中堅サービス業、建設業、製造業企業の中期ビジョン策定
・卸売業、サービス業、建設業、製造業の社内アカデミー構築&人材育成支援

株式会社タナベコンサルティング
戦略総合研究所 パートナー
久保 多聞

HR 領域におけるコンサルティングや、階層別研修の集客・運営に従事。
その後、セミナー・階層別研修を手掛ける部署で、企画・集客・オペレーションの全社統括、HRコンサルティングサービスの商品開発、全社プロモーションの推進リーダーを担う。
また、部下15名のマネジメントや商品開発プロジェクト推進など、幅広い業務に従事している。