『人事制度構築の失敗事例』人事制度再構築を行うタイミング

『人事制度構築の失敗事例』人事制度再構築を行うタイミングを見極める
わが社のミッション・ビジョンと連動し、人事制度再構築を考察する。“牽制”や“排除”を設計思想の根幹にしていないか？

わが社の現在の姿だけに囚われ、人事制度再構築に踏み切らない

会社の意向に沿わせるための牽制ツールではない

人事制度や人材育成に関する相談が増えている。特に人事制度を見直したいとのご意向をお持ちの経営者や担当取締役の皆様とのディスカッションが増えている。今回は人事制度再構築のタイミングと合理的な背景について、失敗事例を紐解きながら考察を深めたい。人事制度はミッション・ビジョンを理解して実行してもらい、事業・経営を推進するための重要なシステムのツールである。人事制度の設計思想は主流と言われるものが時代に合わせて変化するものの、内容は各企業において様々なスタイルが出来上がる。『あの会社の人事制度と自社を比較すると～』という言葉で始まる相談をお受けすることがあるが、自社が掲げるミッション・ビジョンに連動し制度設計され運用されるものが、人事制度のあり方としては最も望ましい姿であるため、ミッション・ビジョンの背景に対する理解が遠く及んでいない時点で、例えば評価制度のウエイトや評価制度の文言（内容）に話が飛躍してしまうと、良否の判断ができるものではない。人事制度再構築を考察するためのディスカッションでお聞きする内容の立ち上がりにおいて『いうことを聞かない幹部、または社員がいる』『自身（後継者）の目で見てきて、役割をはたしていない幹部がいるから、今のうち（社長になる前）に何とかしたい』との内容が出ることがある。表現は異なるが、この2点が設計思想の中心に来てしまうと、人事制度の内容が『牽制や排除』を目的としたものになってしまう。その考えが評価軸の文言に表れることになる。

『アップ オア アウト』・・・本当に自社で運用できるか？

『アップ オア アウト』を否定する意味合いではないので誤解いただきたくないのだが、多くの企業においてこの考え方が馴染んでいる様相はない。言葉で発せられることはあったとしても、運用段階でセンチメンタルな感情になり、温情人事が展開されているのが運用の実態である。それであればなぜ設計思想に入れてしまうのか？という疑問を評価される側は持ち始めるのは自然な流れだ。先述した2つの再構築動機『いうことを聞かない幹部、または社員がいる』『自身（後継者）の目で見てきて、役割をはたしていない幹部がいるから、今のうち（社長になる前）に何とかしたい』を突き詰めると、『アップ オア アウト』にたどり着く。設計する側、つまり経営陣はインパクトのある言葉と制度を望む節がある。『わが社のために一生懸命働いてくださいね。さもなくば．．．』という想いを人事制度の中に織り込んでいることになる。現時点では、多くの企業が2代目以降の承継された経営者が経営の意思決定を行っている。先代の経営の在り方を反面教師と捉えることが多い。これは良いことでもあるが、自身の目に見えている問題点を人事制度で改善もしくは排除しようとする点に問題があると共有したい。人事制度はトップからのメッセージであり、このメッセージが牽制を目的としていると捉えられると、トップ自身が誤解されることとなる。

『やる気・やりがい』の双方向コミュニケーションになっているか？

コンサルティング現場でのディスカッションで、従業員は経営にやりがいを持ち得ることを求め、経営陣は従業員にはやる気をもって仕事に臨むことを求めていることを日々目の当たりにする。『やる気・やりがい』との接点（システム）の1つになっているものが、人事制度である。両社が折り合いつけるということではなく、常に互いの研鑽が必要であるということである。数年前の制度設計では、自身のキャリアデザインが明確になっていることが求められた。現在はキャリアデザインには、オン・オフ・考えうるだけの働き方のレパートリーへの対応・人生観の軸が絡み合っていることが求められる。先に細かな内容から議論を始めてしまうと、福利厚生の話になってしまっていることがある。改めて確認したいが、制度設計の軸には、わが社のミッション・ビジョンを置いていただきたい。『ミッション・ビジョン・理念の前では皆フラット』という原則に立ち返り、ディスカッションを進めていただきたい。振り返れば、『いうことを聞かない幹部、または社員がいる』『自身（後継者）の目で見てきて、役割をはたしていない幹部がいるから、今のうち（社長になる前）に何とかしたい』という人事制度再構築の動機では、感情先行のバイアスに引っ張られ、冷静さを欠いた建設的な議論ができにくい状態に陥る。それを示すようにコンサルティングの数日前に経営陣にとって喜ばしいことがあると途端に玉虫色を帯びたぬるい議論になる。この繰り返しでは、やりがいを持ってもらえる制度設計や運用はできない。

※本コラムは浅井が、タナベコンサルティングの経営者・人事部門のためのHR情報サイトにて連載している記事を転載したものです。

【コンサルタント紹介】
株式会社タナベコンサルティング
中部本部 本部長代理
浅井 尊行

外資系ホテル並びに外食産業で部門マネジメント、プロモーション施策、店舗統括、新店舗立上げを経験し当社へ入社。「ビジネスパートナーとしてクライアントの迷いを断ち切り、孤独感を和らげること」を信条とし、ミッション・ビジョン・中長期経営計画の構築並びに実行推進まで『コンセプト&オペレーションのマッチング』をコンセプトとしたコンサルティングを展開する。ビジョン達成に向けた社内研修も企画から携わり、推進している。

主な実績
・中長期ビジョン策定コンサルティング
・MVV推進体制構築コンサルティング
・後継体制構築コンサルティング
・経営幹部育成
・ミドルマネジメント育成
・コミュニケーション チェーン構築コンサルティング
・中期経営計画×プロモーション×オペレーション施策の合理的設計コンサルティング
・人事制度再設計コンサルティング
・人事考課制度再設計コンサルティング
・考課者訓練