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事業承継の現状と成否を分けるポイントはこれ!

事業承継の現状と成否を分けるポイントはこれ!
コンサルティング経験20年の筆者が、事業承継の成功・失敗の現場から、その成否を分けたポイントを解説します。


事業承継に待ったなし。企業と経営者が試される存在価値


創業経営者が最初で最後に判断する経営課題が、「事業承継」

経営者との会話で、昨今話題になるのは、周囲からM&Aに関する情報提供の増加。その呼びかけの頻度に、多少辟易しているとも聞く。
ともあれ、事業はゴーイング・コンサーン。会社は、将来にわたって事業継続していく前提に立っており、経営者が経営に携わる期間よりも、事業は永らえていくことは当然であり、自ずと事業承継という課題はついて回る。
今回は、その事業承継に必要な視点と、その課題に向き合った企業の成功や失敗事例をふまえながら、事業承継の課題について整理をおこないたい。
事業承継に必要な視点はつぎの2点である。

(1)経営(事業)そのものの承継(組織をどう受け継ぐのか)
(2)資本の承継(誰のものになるのか)

しかしながら、企業の置かれている状況は様々であり、一概にその対策が活用できるかは分からないが、うまくいった成功事例、いまだ承継途上の段階、うまくいかなかった失敗事例など、現場での臨床から学べるポイントをご紹介したい。今回の執筆にあたって、現在も含むこれまで事業承継に携わった企業約20社の事例を調査した。その成否を分ける事業承継のカギ(原理原則)を交えながら、事業承継で経営者が検討すべき課題と対策を考えてみたい。


事業承継のあたり前5つのポイント

まずは、事業承継の現状について確認を行いたい。
『事業承継ガイドライン』(中小企業庁 2022年3月改訂)には、その詳細を見ることが出来るが、その内容を筆者がまとめたポイントは以下の5点である。

1.事業承継は10年かかるマラソン
計画策定の着手から、資本整理、後継者へのバトンタッチ、その並走期間、最終的に後継者が自走していくその期間には10年を要するということだ。
今の経営者が60歳であった場合は、最終的にバトンタッチが終了するのが70歳と考えると、経営者ご自身が何歳まで仕事をされたいのか?にも関わってくる。

2.経営者の平均年齢は高くなる一方、交代率は下がってきている
いまや日本の経営者の平均年齢は65~69歳。上記バトンタッチの期間を考えた場合、今から着手となると、承継最後は80歳手前と、事業承継が立ちいかなくなっての企業リスクは高まってきている。つまり、経営者として、事業承継の意思決定が出来る出来ないがはっきり分かれているということである。
事業承継は経営者にとって最初で最後の仕事である。2代目経営者として、先代から承継した経営者であれば経験済みだが、特に創業者で2代目に承継するタイミングの経営者にその優柔不断さを感じることはある。

3.後継者が不在で廃業コースを歩む企業が増えている
後継者がいればこそ、その選択が出来るのであるが、経営環境が不透明で、事業経営そのものにリスクを感じる時代は、その"成り手"が足りない時代でもある。廃業件数も多く増えているのはうなずける。

4.承継のスタイルは複数のバリエーションがある
承継スタイルで一番多いのは「同族承継」であるが、前述の通り、親族内で家業そのものを継ぐというケースは減ってきている。そのために、「内部昇格」やあるいは「外部から経営者を招聘(しょうへい)」するケースも増えてきている。

5.バトンタッチは後継者の年齢が40歳に到達するまでがベター
後継者が自走していくタイミングを43歳と考えると、その3年前は現経営者との並走期間が必要であり、となると、後継者指名が40歳までに行われることが比較的スムーズにいく場合が多い。実は経営者(というより人間は?)は高い年齢ほど、投資意欲は無くなり、組織に対する試行錯誤を許容できなくなるという結果も出ている。
人を見る目が年を経るときつくなるとも。そうならないために、早く承継計画を策定することをお勧めしたい。


成功・失敗事例から学ぶ事業承継の原理原則

では、事業承継の課題に対する対策について深掘りをおこないたい。

1.承継がうまくいくケース
(1)社長が生まれる環境がある
すでに4世代以上にわたって承継がなされている企業は多くある。筆者が知る企業は2社。経営者はほぼ10年ごとに交代している。どちらも非上場企業であるが、その資本を従業員持株会や中立を旨とした第三者機関に多くをゆだね、社長は交代して当たり前としていることがその特徴である。
歴代経営者の経営に取り組む真摯な姿勢があり、社内には「社員のだれもが社長になれる」との合言葉がある。つまり、社長が生まれる風土があるということだろう。もちろん、経営者が「自分の代だけ何とか過ごせれば」と考えがちになるというリスクは生じるが、決して同族承継だけがそのスタイルでないことは明らかである。
安定株主対策として株式承継ルールを構築することもポイントのひとつだ。つまり、資本承継はすでに解決済みであるから、事業そのものの承継に集中できるというのも成功のポイントである。承継を重ねている企業には事業に対する哲学がある。承継を組織活性化のタイミングとして活用しているのも特徴のひとつである。

(2)後継者のキャラクターに救われる
経営者が健康問題などで経営出来ない不測の事態に見舞われるケースも多々ある。その時、経営に対する真摯な姿勢で向き合う後継者いれば、事業承継がスムーズにいくケースもある。例えば創業者が急逝し、承継期間がほとんどなかったケースもある。後継者として会社に舞い戻ってきたとしても、古参幹部が経営主導しその実験を渡さない、あるいは資本と経営の承継計画が無いまま、いきなりスタートすることもある。
しかしながら、すでに後継者として企業を承継する覚悟を決め、経営にまじめに取り組む姿勢を見せれば、時間が経過するとともに周囲がリーダーとして認めていく。
後継者のキャラクターが事業承継の成否を分けるといっても過言ではない。
創業以来のビジネススタイルを変化させ、インターネットでの販売事業に成功させるなど、事業刷新が出来る力を持てば、後継者としての価値も上がることがある。
理想を言えば、後継者には顧客基盤拡大と新技術を生む環境を作り上げ、事業を刷新していくことが望まれる。

(3)資本のあり方が承継の成否を分ける
創業家が資本を持ちながらも、一旦経営を第三者の内部昇格者にゆだねるケースもある。その際に、組織ルールに基づいた経営へと舵取るケースもあるが、最終的には資本承継のあり方を決めておかないと、創業家へ経営権が舞い戻ることがある。
ある内部昇格者の経営者が、地元密着の企業に生まれ変わることを信条に経営に携わっていたが、後継経営者へのバトンタッチがうまくいかず、そのことでふたたび創業一族の一人に経営を譲ることになってしまったことがあった。結果企業風土が一変し、社員に退職が相次ぎ、一時期社内は混乱に陥った。そもそも企業とはだれのものかという、資本のあり方が経営スタイルを決める。組織の承継だけでなく、この会社はだれのものになるのかといった資本の承継も考える必要がある。


2.承継がうまくいかなかったケース
(1)譲ったはずの創業者が経営者に復帰
約3年、後継者に経営を任せていたが、業績不振の状況に耐え切れず、経営権を奪取したケースもある。株式そのものについては承継出来ていなかったため、本当に任せるつもりであったかは不明だが、同族企業であれば資本の承継は先に解決すべきである。

(2)譲るつもりが譲れなかったケース
創業70年・卸売業と地元企業として連綿と続いてきた企業は、後継者をすでに指名していた。後継者自身も、自ら継ぐものだとの意思もあり、弊社の主催する経営者スキルを学ぶセミナー(後継経営者スクール)にも参加していたが、突如、ライバル企業へ買収されてしまった。
原因は、株価対策を怠っており、一族が承継するにも出来ない状態であった。
よく考えてみると、後継者指名も、後継者の叔父にあたる経営者がみずから考え出したものでなかった。古参幹部が後継者問題をなかなか進めない経営者に業を煮やし、セミナーに派遣したのであった。そもそも経営者が事業承継の課題を自らの課題と認識出来ていなかったことにあるのだろう。

(3)もはや事業承継の課題解決が時間切れを迎える
私の周りには、すでに70歳を超えていても、いっこうに後継者の存在が見えない会社が数社ある。事業意欲が衰えずまだまだと考えている経営者。すでに株価が高く、資本の承継対策が上場か企業売却にしかないことが見えているにも関わらず、計画そのものを策定しない経営者。親族での資本承継の取りまとめに嫌気を差して、すでに承継に対して嫌悪感を抱く経営者。承継への課題解決を避け、経営者がいつまでの経営に固執する(企業は社会の公器であり自分(達)のものでない)こともよくない。周囲への相談も難しければ、信頼のおける第三者機関に助けを求めることも必要である。


コンサルティング経験20年の現場から見るに、ここ数年、事業承継に関する話題は事欠かない。おそらく事業承継というタイミングの企業がピークを迎えている証左だろう。かつての企業や経営権そのものを売買することに、いわばアレルギーを感じていた環境が少しずつ変化しつつあるともいえる。ましてやコロナ禍の経営環境の変化も加わり、企業本来の存在価値も見直されるようになってきている。
悩みは人に話していくうちに解決することがあり、事業承継は経営者だけで抱えやすい悩みでもある。解決方法も様々ある。事業継続こそ経営者人生の最後の社会的使命を果たすことと認識し、課題に向き合っていただきたい。


※本コラムは森井が、タナベ経営の経営者・人事部門のためのHR情報サイトにて連載している記事を転載したものです。

【コンサルタント紹介】
株式会社タナベ経営 HRコンサルティング事業部
HR大阪本部 部長
森井 修

企業規模・業種にかかわらず、一貫して「人」を中心としたコンサルティングに従事し、組織・人事をはじめ、バックオフィスの課題に対し、実践的な改善策をアドバイス。豊富な体験に基づいたコンサルティングで、多くの企業から高い評価を受けている。

主な実績
・製造業・設備工事業・卸売業・小売業・サービス業/中期ビジョン策定と推進(組織設計・予算策定・事業戦略構築)
・製造業・卸売業・小売業/人事制度コンサルティング(人事制度再構築・賃金設計・評価制度再構築・考課者訓練・教育制度構築・人材採用)
・建設業・製造業・卸売業・小売業/幹部研修(ジュニアボードコンサルティング)
・卸売業/ホールディング体制構築コンサルティング
・建設業・製造業・卸売業・小売業/事業承継計画策定コンサルティング

  • 経営戦略・経営管理
  • モチベーション・組織活性化
  • 人材採用
  • 人事考課・目標管理
  • キャリア開発

創業60年以上 約200業種 11,000社のコンサルティング実績
企業を救い、元気にする。皆様に提供する価値と貫き通す流儀をお伝えします。

強い組織を実現する最適な人づくりを。
企業において最も大切な人的資源。どのように育て、どのように活性化させていくべきなのか。
企業の特色や風土、文化に合わせ、組織における人材育成、人材活躍に関わる課題をトータルで解決します。

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