役割・職務等級制度など自社に合った制度を検討したい

役割等級制度、職務等級制度など自社に合った制度を検討したい(ジョブ型に変革したい)

ジョブ型雇用？メンバーシップ型雇用？
激変する経済・経営環境、あまりにも見通し辛い未来、組織・人事制度はどうあるべきか？

職務等級制度とは？

職務等級制度とは組織における職務を定義するジョブ・ディスクリプション（職務記述書）に基づき、仕事と処遇を連動させる仕組みとなります。

「ジョブ型」と言われる職務に応じて適切な人材を雇用する考え方で、欧米では主流の雇用形態として定着しています。新卒と中途を問わず、入社後は保有するスキルに応じた職務を担い、処遇されます。昇格、降格などもジョブ・ディスクリプション（職務記述書）で、役割や責任、権限、目標などが明確にされているのが特徴です。

職務等級制度のメリットとしては、職務記述書に基づいて、従業員は自身に期待される職務を理解し、その職務に集中することで、生産性向上につなげることができます。
近年、大手企業を中心に導入が進んでいます。

日本企業の人事制度は「メンバーシップ型」と言われる職能等級制度が中心であったが、環境変化に対して「働き方改革」が進む中で、「環境」「意識」「生産性」等とのミスマッチが生じているのが実情である。コロナ禍でリモートワークをはじめ働き方を変える中で組織の制度や労働環境自体を見直す必要性からもジョブ型雇用が検討されています。

今までとは違う。対応しなければ、今回は置いて行かれる。

メンバーシップ型かジョブ型雇用か。
もう何年も繰り返されてきたこの議論ですが、現状をいえば、ジョブ型（何を成果とするか・市場価値はどのくらいかを重視する雇用形態）またはその進化型に移行しなければ生き残れない分岐点にあると言えます。これまではメンバーシップ型（就社）の雇用・組織人事運用とはいえ、一定の雇用や将来の賃金が安定されているかのように思われてきましたし、それを実現するために各種諸制度が構築されました。しかし現在では、ジョブ型が急速に浸透しつつあり、雇用は「雇われ続ける、雇い続ける約束」ではなく、会社との「契約」となりつつあります。さらに待ったなしの生産性向上要請やテレワークスタイルの急速な普及等も相まって、よりアウトプット・アウトカム(成果)を見直す必要性が高まっています。

結果としてより流動的かつ弾力的な環境対応が可能になる半面、これまでの硬直的な組織・人事スタイルが課題となっています。私が考える、現在のメンバーシップ型雇用慣行や、その周辺領域における本質的な課題は、以下の２点です。

１．同じやり方で成長できた時代が終わったにも関わらず、やり方を変えていないこと
２．雇用流動性が高まったにも関わらず、既得権や既成認識(パラダイム)によるマネジメントをしていること

前者については人事・雇用制度とビジネスサイドが求めるタイムラインの強烈な乖離がその原因です。環境が激変し、かつ不確実・不安定な状況において、企業側の賃金や雇用の中長期的コミットメントは難しく、そのドライブもありません。さらに、概して安定的環境を求める社員の生産性も推して知るべしで、双方が中長期の利益を求めるほど企業のプロフィットが小さくなるというパラドックスの中にあります。

もちろん、一人ひとりはかけがえのない存在であり、必ず自分を活かしてくれると信じるべきである半面、ウサギとカメでいえば、これからは周囲がサボらないウサギだらけになるため「いつか結果を出す(であろう)カメ」に価値を見出しづらくなります。
何より本来は、日本型雇用慣行でも欧米型でも、働く以上は成果を出さなければならなかったはずです。

後者については、これまでは社内の「慣例・慣行」、ややもすると一部の「権力」によりマネジメントしているケースも少なくありませんでした。しかし現在では、役職や権限のみによるマネジメントの終焉等にみられるように、社会や個々人の価値観や成果を創出するルールが変容しています。そこに雇用や情報の流動性が極めて高くなるという環境が重なり、優秀人材・高度専門人材から社外に出てしまうという問題が発生しています。結果としてさらに生産性が下がっていくというスパイラルに陥ってしまいます。

以上のような問題から、これまでは、拡大していく経済環境と「成果主義そのものの問題」であるかのような喧伝により変化しなくても成長できましたが、今改革しないと環境に淘汰されてしまう状況にある、といえます。

中堅・中小企業の組織人事を考える３つのポイント

この問題の背景は以下の３点と言えます。

■１．日本型雇用(メンバーシップ型雇用)の限界
経団連が「経営労働政策特別委員会報告」で終身雇用や年功序列等の「日本型雇用の見直し」を提言し、トヨタが「終身雇用は維持できない」と公表するなど、さらにその流れは強くなっています。また、多様性の確保が経営課題としても重要となっている中で、メンバーシップ型の「なんとなく評価」では公正さを欠くばかりでなく、多様バックグラウンド・価値観を持つ人たちの納得感を醸成することが困難です。

■２．生産性向上、優秀人材獲得・育成
生産性が向上できない大きな原因のひとつが日本型雇用にあると言われております。例えば新卒一括採用・中長期でのキャリア構築を志向することは、以前は規模や効率のメリットがありました。しかし現在では採用はおろか、育成すら劣後していきます。目的が曖昧なジョブ・ローテーションをしている間に競合が高度専門人材を中途採用したり、短期育成したりするためです。働き方改革関連法からも長時間労働、雇用形態・立場間の不公正処遇の改善、賃金の引上げ、新たな企業文化へのシフト等が求められており、改革が必須化しています。

■３．ニューソサイエティ・ニューノーマルへの対応
まずはニューソサイエティ(社会の変化)についてです。
政府が提唱し、目指すべき社会の姿とされるSociety5.0の一例として、ドローンが宅配するようになるのは間違いありません。日本でもすでにドローン宅配実験が成功しています。これに備えて、物流会社の経営者は、人事担当者は、マネージャーやドライバーは、一体何をすべきかが問われています。この例からも分かる通り、既存施策で雇用を維持し続けることは不可能だからです。社員のスキル・キャリアチェンジ、エンプロイアビリティの向上、ビジネスモデルの変革等、検討事項が多岐にわたります。
次に、ニューノーマル(新型コロナウイルス対応に伴う新常態)についてです。
例えばテレワークは社会的要請だけでなく、社員側・顧客側の要請もあり約9割が緊急事態宣言解除後も実施継続しています。急速にテレワークが普及したため「成果・アウトカムが曖昧なので何を任せたらよいのかわからない」「どう評価すればよいのか」「どう育成すればよいのか」という問題が一気に顕在化しました。
この解決のためにも各人の職務や役割を明確にしなければなりません。さらに、これまで不可侵と思われていた固定費部分(人件費や家賃等)の最適化や流動化がより求められており、この改革を活用しなければ人的構造の硬直性により、財務構造リスクがより高まるという問題もあります。

解決策は、ジョブ型・職務型(役割型)雇用・人事への転換と、企業カルチャーの変革

俗にいう日本型雇用からの転換を目指す道です。「社長100人アンケート（日本経済新聞社）」を見ると、「年功賃金を見直す」と回答した企業割合が７割超、「ジョブ型導入または検討している」と回答した企業割合が6割超となっています。
加えて「ジョブ型雇用への移行に伴う組織課題（Unipos株式会社）」調査でも経営者が「ジョブ型雇用への移行に向けた制度を整備し始めている」と答えた解答割合が７割超となっています。
これほど各社が急いでいるわけは、今までのやり方を変えられなければ、結果として商品・サービスが劣後し、生産性があがらないばかりか、持続可能性を失ってしまうからです。
もし未変革のまま売上や利益がダウントレンドを辿れば、その必要性がピークになったタイミングでドラスティックな改革を行うか、細かい時間管理、スケジュール管理、上司による過干渉・監視等に象徴される「マイクロ・マネジメント状態」に傾倒してしまケースが多くなります。そのすべてが間違いとは言い切れませんが、ぞうきんを変えるべき時に変えられず、ぞうきんを更に絞ることになりかねません(本来の「乾いたぞうきんを絞る」も「そこからさらに知恵を絞る」という意味だそうです)。
結果として、競合進化の傍観、ブランドやプライドの棄損、優秀人材の離脱、採用競争力低下、労務問題発生、社員の疲弊等の問題が発生する可能性が極めて高くなります。何より、もし働くのが自分の家族だっとしてもこのような会社で働かせたいでしょうか。
以上から、やはりここで雇用や組織人事のパラダイムから変革していく必要があります。
ただし、ここで注意したいのはただジョブ型にすれば、欧米に倣えば、世間や国の潮流に従えばいいわけではない、という点です。
では、何を注視すべきかというと「企業カルチャー」です(ここではバリュー、行動規範、企業文化・風土等も含んだ意として使っています)。例えば、皆がコミュニケーションしやすくなるような施策の導入、心理的に安心して働ける環境づくり、成果以外にも重視すべき点の整理等、各社で「これだけは失ってはならない」というコアがあるはずです。
例えば、あるお客様では、組織階層別に一定の賃金水準を絶対に保証するという政策をとっています。「誰かがパフォーマンスが低くても仕方がない。配分の不公平は"許容"するという選択をとる。なぜなら、社員は家族だというプライオリティのほうが高いからだ。家族で誰かに何かあったら、ご飯を食べさせないのか？私たちはそれは考えられない」というトップの考えからです。
つまり、変革が必須ではありますが、制度は杓子定規に考えなくても良いわけです。
このように、会社の変革とともに、カルチャーを堅持していく(または理想のカルチャーにしていく)ことが重要であり、私たちもお客様に関わらせていただく際、最も重視し、時間をかけて検討しているポイントです。

解決フロー(例)

１．企業目的（理念・社是・ミッション・パーパス等）とビジョンの再確認・再構築
２．カルチャー・バリュー検討（行動指針：スケールを目指すのか、人が安心して働けるような場所を目指していくのか等）
３．ポリシー検討（どのようなインパクトや結果をもたらすか、そのためにどのような施策を打つか）
４．ビジネスプロセス・フロー分析
５．職務・業務分析
６．全社/組織/職務別目標、組織体制、人員/アウトソーシング活用計画策定
７．職務記述書・役割記述書（ジョブディスクリプション）、職務権限・結果責任等の設計
８．新制度移行と各種調整
９．初期仮説に対する効果測定と改善、トラブルシューティング

Do the right thing ！社員の自己実現や幸福度向上も、生産性向上も「やるべきこと」をやれば実現できます。

※本コラムは、タナベ経営の経営者・人事部門のためのHR情報サイトにて連載している記事を転載したものです。