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人事担当者に必要な「互いを認め合い、活かし合う」姿勢

弊社では技術系企業に特化したダイバーシティ経営の推進支援に取り組んでいますが、
何より自分自身が
多様な価値観や思考を認め合い、活かし合おうという
ダイバーシティ&インクルージョンの意識でいることに注力しています。

それでなくとも、今は世の中がどんどん変化して
先行き不透明なVUCA時代(※)であり、その変化に柔軟に
対応するためには、とても重要なことだと考えているからです。


※VUCAとは、V(Volatility:変動性)、U(Uncertainty:不確実性)
C(Complexity:複雑性)、A(Ambiguity:曖昧性)の4つの単語の
頭文字をとった造語で、「先行きが不透明で、将来の予測が困難な状態」
を意味します。

 

┏━━━━━━━━━━━━━━━┓
■「互いを認め合い、活かし合う」姿勢の重要性
┗━━━━━━━━━━━━━━━┛

会社は人で成り立っている、ということは
誰もが知るところだと思います。

その「人」の力を認め、引き出し、活かし合って
成長を促す関りについて真摯に向き合い取り組み続けることが
人材育成に携わる方にとって最も重要なことの1つではないかと
私は常々考えています。

なので、私は「互いを認め合い、活かし合う」という姿勢は
特に、人事部に所属する方が意識するべきものと思っています。

仕事上、様々な人事部の担当者様にお会いする機会がありますが、
先日も、女性活躍推進担当に任命され人事部に配属になったばかりの
女性担当者の方とお話しするタイミングがありました。

彼女は、会社や上司に対する不平不満が溜まっていたようで、
「会社の方針はブレていて、こっちは振り回されて困る」
と話の中で何度も愚痴をこぼしてるような状態でした。

私は話を聞きながら、彼女の中に
「互いを認め合い、活かし合う」
という姿勢や意識が十分醸成されていないことを感じました。

そこで、彼女が人事部へ配属される前にどんな仕事をしてきたのか
聞いてみると、企画や戦略策定業務にバリバリと取り組み、
アグレッシブに邁進してきたことを語ってくださいました。

確かに、コンセプチュアルスキルが高く、自ら仕事を
推進する力を彼女から感じ、素晴らしいと思いました。

その一方で、自分ひとりで全てやってしまいがちで、
誰かの意見を取り入れたり、チームで協力して
互いの力を引き出し合う機会がほぼなかったため、
ヒューマンスキルの醸成が十分でないまま、

「仕事もバリバリこなす女性社員だから、
女性活躍推進担当にして大いに活躍してもらう」

という会社側の判断で人事部へ配属されたのかもしれない、
と思った次第です。

もし、彼女が人事として大切な
「互いを認め合い、活かし合う」姿勢を十分醸成した状態で
女性活躍推進担当として配属されていたら、不平不満ではなく、
もっと別の形で、会社や上司と上手く関係性を構築できていたかもしれません。

彼女の更なるヒューマンスキルの成長のためには、
自らの課題に気づき、「互いを認め合い、活かし合う」ことの
重要性を学んでいく必要があると思いました。

 

┏━━━━━━━━━━━━━━━┓
■部下やマイノリティの立場から、上司の力を引き出す
┗━━━━━━━━━━━━━━━┛

もちろん、会社や上司が現場社員の力を引き出したり、
組織のマジョリティから、マイノリティへの理解促進を意識することは
社内のD&I推進には大切な取り組みの1つであることに違いありません。

一方で、部下やマイノリティの立場の人たちから、
会社や上司の力を承認し、活かすような関りがあっても
良いと思いますし、それは想像以上の組織変革をもたらす可能性をも
秘めているのではないかと私は考えています。

私も大組織で働いていた頃は、朝令暮改は日常茶飯事で
意見が変わるたびに振り回されてしんどかったこともありました。

しかし、「なぜ意見が変わったのか?」と自ら把握しようと行動できる
ようになってからは、経営的な視座・視点が少しずつ醸成され、
先回りの対応ができるようになっていったのです。


例えば・・・


上司の意見が急に方針転換されていたら、
直近で上位役職者たちとの会議がなかったか
スケジュールを確認。

その会議に出席していたメンバーを把握し、
最も影響力が高そうなメンバーに目星をつけたら、
その人に近い方から、できる限りの情報収集を行う。

周辺情報から、自分の上司がなぜ意見を変えたのか
状況が解明される。

このように自ら情報取集することで、上司の立場を
理解することができるようになり、結果として
上司の視座・視点で状況把握できる、ということに
つながっていきました。

状況変化に応じて、どのように会社が判断するのかが
分かると、自分の立場であれば何を求められているのか
明確になり、徐々に経営的視点も醸成されることを
身をもって体感することができました。


逆に、上司の立場で
「部下が言うことを聞かない」
と悩んでいる際には、部下の視座・視点に降りることに
なるかもしれませんが、現場社員の立場に立って
「どんな景色が見えているのだろう」
と考え、気づきを部下との関わり方へ反映していくなどの
行動をとっていくことができるのではないかと思います。

これら双方の取り組みは、
「互いを認め合い、活かし合う」
というダイバーシティ&インクルージョンにも
つながっていくのではないかと私は考えます。

 

┏━━━━━━━━━━━━━━━┓
■視座・視点を広げる質の高い場を提供する
┗━━━━━━━━━━━━━━━┛

冒頭でお伝えした通り、D&I推進支援に
取り組んでいる自分自身が、常に

「互いを認め合い、活かし合う」

ということを大切にするため、
真摯に他の人からのアドバイスを聞き入れ、
多様な思考を把握しようとという姿勢を
持ち続けることを常に意識しています。

ダイバーシティ推進に関わる方におかれましても、
「互いを認め合い、活かし合う」という姿勢がないと
その視野の広がりも限定的となってしまい、
真のダイバーシティ&インクルージョンを
組織にもたらすことも難しくなってしまうのではないでしょうか。


さらに、現代はVUCA時代です。

会社を取り巻く状況も、自分が置かれた立場も
日々目まぐるしく変化している世の中にあり、
情勢を正しく把握し、自らの視点・視座を広げるための
インプット・アウトプットを怠らず、常にアップデートし続ける
ことも非常に重要であることは言うまでもありません。

当社が提供するリーダー育成プログラムにおいても、まず最初に取り組む1つが

●会社の方向性と課題感を把握する

ということです。

受講者一人ひとりが、それぞれの視座・視点で課題感を
捉えてもらい、課題解決に向けた知識やスキルをインプットし
現場実践(アウトプット)を通して、自分スタイルを確立しながら
同時に視座・視点を高める取り組みを長期プロジェクトで実施します。

これらの取り組みは、上司の巻き込みも必須であるため、
常に会社の動向を把握しながら、様々な変化にも柔軟に
対応する力も自然と養われていきます。

もちろん、提供プログラム自体も、その軸は変えずとも、
世の中の状況や会社全体の方向性の変化に合わせて
より効果の高いプログラムを再構築して提供し続けています。

本プログラムは、関わる全員が常にPDCAを回しながら、
世の中の変化に柔軟に対応し、より会社成長につながる成果を高めることに
コミットして進めているのです。

人の成長に終わりはありません。

部下育成・社員育成に携わる、管理職や人事部といった
立場にある方には、常に部下・社員の視点・視座を高めることに
つながるような、質の高いインプット・アウトプットの場を提供することに
ついて、意識して取り組んでいただけたらと思います。

  • 経営戦略・経営管理
  • モチベーション・組織活性化
  • キャリア開発
  • リーダーシップ
  • マネジメント

◆技術系企業D&I突破口となる次世代リーダー・女性管理職を育成

元NTT女性管理職10年、約500名のSE部門における人事育成担当3年の豊富な現場経験を持ち、技術系企業D&Iの突破口となる女性管理職育成を中心とした「技術系企業ダイバーシティ経営の推進」を専門にサポート。

細木聡子(ホソキアキコ) 株式会社リノパートナーズ代表取締役/技術系ダイバーシティ経営コンサルタント/中小企業診断士

細木聡子
対応エリア 全国
所在地 千代田区

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