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『日本の人事部』vol.626
2017/10/24 10:00
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─日本最大のHRネットワーク─ https://jinjibu.jp/
『日本の人事部』メールマガジン 【vol.626】 2017/10/24
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「採用」×「AI」で、採用成果を実現する これからの人事に必要なもの
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HRの最近のトレンドワードである「AI」「HRテクノロジー」。各社から関連し
たさまざまなサービスがリリースされていますが、それらを導入すれば、採用
はうまくいくのでしょうか。自社の採用成果創出に役立てるために、採用担当
者には何が必要なのか──。ビジネス・ブレークスルー大学 川上 真史教授と
ヒューマネージ 齋藤社長に、語り合っていただきました。
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【INDEX】
１. バリューを徹底し、社員を信頼することで急成長したメルカリ
２. 【Indeed】無料オンラインセミナーや採用関連お役立ち情報を公開
３. 人事必見コラム：いかに、残業を減らしていくか
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【1】今週のおすすめ！ 注目記事
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≪インタビュー「キーパーソンが語る人と組織」≫
メンバーが自発的に動き、新たなアイデアが次々生まれる企業へ
ヤッホーブルーイングを変えた、チームビルディング研修とは【前編】
「よなよなエール」など個性的なクラフトビールで、クラフトビール業界の
シェアトップとして知られるヤッホーブルーイング。同社の成長の陰には「チ
ーム」の力があったと、井手社長は語ります。社員自らが手を挙げ、アイデア
が生まれやすい環境をどのようにしてつくっているのか。お話を伺いました。
https://jinjibu.jp/article/detl/keyperson/1823/
≪編集部注目レポート≫
男性社員の育児休業取得率9割を実現
バリューを徹底し、社員を信頼することで急成長したメルカリ
フリマアプリ「メルカリ」の急成長で注目を浴びる株式会社メルカリ。人事関
連では多くの先進的な取組みを行っていますが、中でも注目されるのは、男性
社員の育児休暇取得率が9割を超えるほど高いこと。同社HRグループマネージ
ャーの石黒卓弥さんに、この数字を実現するその秘訣をお聞きしました。
https://jinjibu.jp/article/detl/attnrept/1828/
≪人事労務用語辞典≫
人事・労務の担当者が知っておきたい、基礎＆時事的な“キーワード”を
ケーススタディで解説。今週は三つの新しいキーワードが掲載されています！
■アクセラレータープログラム
大手企業や自治体がベンチャー、スタートアップ企業などの新興企業に出資や
支援を行うことにより、事業共創を目指すプログラム「AP」。IBM、KDDI、朝
日新聞社など、多くの企業が実施するAPに期待されていることとは？
https://jinjibu.jp/keyword/detl/892/
■コンテクスト
日本での「空気を読む」「あうんの呼吸」といったコミュニケーションは、ハ
イコンテクスト文化の典型例。欧米や中国など、直接的でわかりやすい表現を
好み、言葉での説明を重視するローコンテクスト文化では通用しないのです。
https://jinjibu.jp/keyword/detl/893/
■トランジション
キャリアの発達の過程において、企業内で期待される新たな役割への転換期
「トランジション」。「トランジション理論」では、次のステージに向けて気
持ちを整えるニュートラルゾーンが重要であるとされています。
https://jinjibu.jp/keyword/detl/894/
▽この他にも、人事関連の用語810語を掲載中！
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【2】【Indeed】無料オンラインセミナーや採用関連お役立ち情報を公開<PR>
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月間のユーザー数2億人を誇る、世界最大の求人検索サイト、「Indeed」。
採用難易度が年々上がる採用市場にて、どのようにして自社の採用ニーズに
あったチャネルにおいて有力な応募者にリーチできるのでしょうか？
Indeedの持つノウハウを一挙に公開します！
是非とも採用活動のヒントにしてください。
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魅力的な求人広告コピー解説など、役立つ情報やノウハウを公開！
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自社採用HPへの集客を高め、「自立した採用力」を促す
採りにくい人材をひきつける“求職者視点”とは
有効求人倍率の上昇が続く中、自社の「採用力」をあらためて問い直す必要性
が、多くの企業に認識されています。企業の「採用力」の差を決定づけるポイ
ントとは？求人に特化した検索エンジン「Indeed」を運営するIndeed Japan
代表取締役／営業本部長の高橋氏に、自社採用HPを持ち、採用手法を構築する
意味と、日本の採用活動があるべき姿、採用の未来などについて伺いました。
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一定の採用母集団が必要となる職種をはじめ、採用難易度の高い地方都市での
採用をいかに成功に導いたのか？（インタビュー動画）
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Indeed Japan 株式会社
住所：東京都千代田区有楽町2-7-1
有楽町 ITOCiA 15階
お問い合わせ先：manabi@indeed.com
Website: http://jinjibu.jp/measure.php?act=advmlmg&id=300&type=2&idx=6
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【3】≪ 連載コラム333 ≫
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若手人事パーソンへの至言＆喝言 ～人事の「修羅場」はこうくぐれ！～
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
人事のプロであり、人事責任者の経験を持つ「人事メンター」が、若手人事に
向けて、人事の仕事の“本質”と、人事パーソンとしての“リベラルアーツ
（人間力）”を高めるヒントを語ります。
【「生産性向上」と「残業時間削減」をいかに実現するか】────────
第4回 いかに、残業を減らしていくか
～全社的な取り組みへと展開する仕組みをつくる
「長時間労働是正（残業削減）」は一足飛びに解決できるような問題ではあり
ません。なぜならこれまで現場で習慣化された仕事の進め方は、そう簡単に変
えられないからです。では、どのように進めていけば残業時間を削減すること
ができるのでしょうか。
●経営トップが率先して「メッセージ」を発信する
残業時間を削減するためには、業務を一から見直し、属人化しがちなノウハウ
やナレッジを共有する必要があります。しかし、このような意識改革を呼び掛
けるだけでは、問題の解決は進みません。重要なのは、組織の全員が一丸と
なって取り組むための仕組みや体制を整えること。そのためには経営トップが
率先して、残業時間削減に向けた「メッセージ」を発信することが不可欠です。
実際、残業削減がうまくいっている企業の多くは、取り組みのスタート時に、
経営トップがその背景や狙いを発信しています。「これから会社が成長してい
くには、働き方の変革が重要だ。一人ひとりが働く時間を意識し、効率よく業
務に当たることが経営戦略上、非常に大切なことである」といったメッセージ
によって、会社全体で働き方改革を推進していこうとする姿勢を示すことがで
きるのです。その際、従業員によって解釈に違いが生まれないように、メッ
セージはできるだけシンプルに、分かりやすく伝えていくことがポイントです。
●管理職の時間に対する「意識改革」を促す
現場での残業削減を実現するには、現場の長である管理職がリーダーシップを
発揮することが重要です。そのためには、研修やディスカッションなどの場を
設けて、管理職の意識改革を促す必要があります。その際、一方的に会社側か
らの考えを押し付けるのではなく、当事者意識を持って考えさせなければなり
ません。「仕事の総量は大きいけれど長時間労働が常態化している部下と、限
られた時間の中で生産性の高い部下がいた場合、どう評価すればいいのか」と
いった、現場で起こりがちな事象をケーススタディとして取り上げ、納得でき
るまで議論を重ねることが重要です。管理職自身が腹落ちして残業削減に取り
組まなくては、本気の改革は進まないのです。
●取り組みを風化させないための工夫を講じる
残業時間削減に向けた具体的な取り組みは、部署や仕事内容によって異なりま
すが、各組織における課題解決の工夫点や取り組み内容、ロールモデルとなる
個人の考え方や行動などを、社内イントラネットなどで紹介し、会社全体で共
有することも有効です。情報を共有することで、組織ごとの意識格差を防ぐこ
ともできるでしょう。また、一般の社員と、経営トップや事業部長などとの
「意見交換の場」を設けることも効果的です。直接対話することで、リアルな
現場の声と経営者としての思いを相互に共有することができます。組織全体で
「長時間労働の是正」を展開していくには、組織に関わる全員が同じ「感覚」
や「実感値」を持つことが重要なのです。
このように、経営トップの意識表明、管理職の意識改革、部門や個人の成功事
例の共有により、残業削減に向けた組織風土の醸成や自発的な行動の展開が期
待できます。また、これらの取り組みを日常的に回していくには、KPIを設け、
PDCAのサイクルに乗せる全社的な取り組み体制を構築することが不可欠です。
＜今週の一言＞
経営トップのメッセージの下、管理職が長時間労働に対する意識改革を行
い、取り組みの事例を社内で共有することが、残業削減を実現する近道で
あると心得るべし！
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公式Twitter : http://twitter.com/jinjibujp
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『日本の人事部』メールマガジン 【vol.626】 2017/10/24
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はうまくいくのでしょうか。自社の採用成果創出に役立てるために、採用担当
者には何が必要なのか──。ビジネス・ブレークスルー大学 川上 真史教授と
ヒューマネージ 齋藤社長に、語り合っていただきました。
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・東京会場（11/14～17） http://hr-conference.jp/201711/
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【INDEX】
１. バリューを徹底し、社員を信頼することで急成長したメルカリ
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【1】今週のおすすめ！ 注目記事
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≪インタビュー「キーパーソンが語る人と組織」≫
メンバーが自発的に動き、新たなアイデアが次々生まれる企業へ
ヤッホーブルーイングを変えた、チームビルディング研修とは【前編】
「よなよなエール」など個性的なクラフトビールで、クラフトビール業界の
シェアトップとして知られるヤッホーブルーイング。同社の成長の陰には「チ
ーム」の力があったと、井手社長は語ります。社員自らが手を挙げ、アイデア
が生まれやすい環境をどのようにしてつくっているのか。お話を伺いました。
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バリューを徹底し、社員を信頼することで急成長したメルカリ
フリマアプリ「メルカリ」の急成長で注目を浴びる株式会社メルカリ。人事関
連では多くの先進的な取組みを行っていますが、中でも注目されるのは、男性
社員の育児休暇取得率が9割を超えるほど高いこと。同社HRグループマネージ
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≪人事労務用語辞典≫
人事・労務の担当者が知っておきたい、基礎＆時事的な“キーワード”を
ケーススタディで解説。今週は三つの新しいキーワードが掲載されています！
■アクセラレータープログラム
大手企業や自治体がベンチャー、スタートアップ企業などの新興企業に出資や
支援を行うことにより、事業共創を目指すプログラム「AP」。IBM、KDDI、朝
日新聞社など、多くの企業が実施するAPに期待されていることとは？
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■コンテクスト
日本での「空気を読む」「あうんの呼吸」といったコミュニケーションは、ハ
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「トランジション」。「トランジション理論」では、次のステージに向けて気
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有楽町 ITOCiA 15階
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Website: http://jinjibu.jp/measure.php?act=advmlmg&id=300&type=2&idx=6
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【3】≪ 連載コラム333 ≫
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若手人事パーソンへの至言＆喝言 ～人事の「修羅場」はこうくぐれ！～
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人事のプロであり、人事責任者の経験を持つ「人事メンター」が、若手人事に
向けて、人事の仕事の“本質”と、人事パーソンとしての“リベラルアーツ
（人間力）”を高めるヒントを語ります。
【「生産性向上」と「残業時間削減」をいかに実現するか】────────
第4回 いかに、残業を減らしていくか
～全社的な取り組みへと展開する仕組みをつくる
「長時間労働是正（残業削減）」は一足飛びに解決できるような問題ではあり
ません。なぜならこれまで現場で習慣化された仕事の進め方は、そう簡単に変
えられないからです。では、どのように進めていけば残業時間を削減すること
ができるのでしょうか。
●経営トップが率先して「メッセージ」を発信する
残業時間を削減するためには、業務を一から見直し、属人化しがちなノウハウ
やナレッジを共有する必要があります。しかし、このような意識改革を呼び掛
けるだけでは、問題の解決は進みません。重要なのは、組織の全員が一丸と
なって取り組むための仕組みや体制を整えること。そのためには経営トップが
率先して、残業時間削減に向けた「メッセージ」を発信することが不可欠です。
実際、残業削減がうまくいっている企業の多くは、取り組みのスタート時に、
経営トップがその背景や狙いを発信しています。「これから会社が成長してい
くには、働き方の変革が重要だ。一人ひとりが働く時間を意識し、効率よく業
務に当たることが経営戦略上、非常に大切なことである」といったメッセージ
によって、会社全体で働き方改革を推進していこうとする姿勢を示すことがで
きるのです。その際、従業員によって解釈に違いが生まれないように、メッ
セージはできるだけシンプルに、分かりやすく伝えていくことがポイントです。
●管理職の時間に対する「意識改革」を促す
現場での残業削減を実現するには、現場の長である管理職がリーダーシップを
発揮することが重要です。そのためには、研修やディスカッションなどの場を
設けて、管理職の意識改革を促す必要があります。その際、一方的に会社側か
らの考えを押し付けるのではなく、当事者意識を持って考えさせなければなり
ません。「仕事の総量は大きいけれど長時間労働が常態化している部下と、限
られた時間の中で生産性の高い部下がいた場合、どう評価すればいいのか」と
いった、現場で起こりがちな事象をケーススタディとして取り上げ、納得でき
るまで議論を重ねることが重要です。管理職自身が腹落ちして残業削減に取り
組まなくては、本気の改革は進まないのです。
●取り組みを風化させないための工夫を講じる
残業時間削減に向けた具体的な取り組みは、部署や仕事内容によって異なりま
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個人の考え方や行動などを、社内イントラネットなどで紹介し、会社全体で共
有することも有効です。情報を共有することで、組織ごとの意識格差を防ぐこ
ともできるでしょう。また、一般の社員と、経営トップや事業部長などとの
「意見交換の場」を設けることも効果的です。直接対話することで、リアルな
現場の声と経営者としての思いを相互に共有することができます。組織全体で
「長時間労働の是正」を展開していくには、組織に関わる全員が同じ「感覚」
や「実感値」を持つことが重要なのです。
このように、経営トップの意識表明、管理職の意識改革、部門や個人の成功事
例の共有により、残業削減に向けた組織風土の醸成や自発的な行動の展開が期
待できます。また、これらの取り組みを日常的に回していくには、KPIを設け、
PDCAのサイクルに乗せる全社的な取り組み体制を構築することが不可欠です。
＜今週の一言＞
経営トップのメッセージの下、管理職が長時間労働に対する意識改革を行
い、取り組みの事例を社内で共有することが、残業削減を実現する近道で
あると心得るべし！
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