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『日本の人事部』vol.278
2010/09/14 10:00
～ まぐまぐ！ 「人事カテゴリ」にて、読者数Ｎｏ.１～
■□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
─会社を伸ばす人事・労務ナビ─
『日本の人事部』 【vol.278】2010.09.14
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→ http://jinjibu.jp/
こんにちは。『日本の人事部』編集部の阿部です。
近年、企業のメンタルヘルス対策の重要性が叫ばれており、大手企業を中
心に、予防・復職支援策などの実施が広がりつつあります。しかし、中小
企業では、まだ十分な対策が行われているとはいえません。
厚生労働省の「平成19年労働者健康状況調査結果の概況」によると、従業
員5,000人未満の企業で、メンタルヘルスケアに取り組んでいない理由と
して「専門スタッフがいない」（44.3％）「取り組み方が分からない」
(42.2％）「必要性を感じない」(28.9％）などが挙げられています。
メンタルヘルス対策の推進には、経営者の姿勢、意識が大きく影響します。
しかし、厳しい経営環境の下、余裕のない中小企業の経営者は、従業員の
メンタルケアについての意識が低いというのが実情。
こうしたなか、厚生労働省の「職場におけるメンタルヘルス対策検討会」
が、定期健康診断と併せて、労働者のストレス検査の実施を企業に義務付
けるなどとした報告書を取りまとめ、9月7日に発表しました。今後、労働
政策審議会で審議が開始されるとのこと。実施が決定すれば、企業の規模
にかかわらず、メンタルヘルスケアへの積極的な取り組みが求められます。
そのためには、まず、人事部が率先して動くことが重要です。具体的には
経営者の理解を促すとともに、現場の管理職への教育研修を徹底するなど
“意識改革”を実施していく必要があるでしょう。
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┃★┃『調査分析』記事・新掲載！ ┃
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今週は「これまでのメンタルヘルス対策の問題点と今後の進むべき方向」
(『ビジネスガイド』日本法令発行・提携記事）を新掲載。
近年、メンタルヘルス不調者対策が労務管理上の重要課題となっています。
しかし、これまでの企業におけるメンタルヘルス対策が、必ずしも期待し
た効果をあげてきたとは言い難いのが実情です。今回の記事では、従来の
画一的な対策の問題点、個別の事例に応じた適切な対策の重要性などにつ
いて、新進気鋭の精神科産業医、吉野聡氏が解説しています。
ぜひご覧下さい！
■ これまでのメンタルヘルス対策の問題点と今後の進むべき方向
～医学的視点と人事労務管理的視点の融合～
http://jinjibu.jp/GuestBizgArticle.php?act=dtl&id=37&mm=140
◆◆目次◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
【１】 困った時の匿名相談掲示板：内定式の交通費について
────────────────────────────────
【２】 続々更新！ 最新人材業界ニュース
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【PR】 お役立ち商品のご案内
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【３】 ～連載コラム～
課題解決のヒントはここに！「本音で語る人事屋Q＆A」<第119回>
────────────────────────────────
【４】 人事担当者必見！ 直近の「公開セミナー」情報
────────────────────────────────
【５】 編集部おすすめの「商品・サービス」はここ！
────────────────────────────────
【６】 今週の「専門家」はこの人！
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
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【１】困った時の匿名相談掲示板 （※詳細は会員専用コンテンツ）
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│Ｑ│ 内定式の交通費について
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当社は都内に本社がある企業です。遠方から参加する内定者の飛行機代と
宿泊費は負担しますが、空港までの移動にかかる料金や、都内近郊に住ん
でいる内定者の交通費は支給しない予定です。このルールに問題はないか。
また、他企業様はどのように交通費を支給されているのか、ご教示下さい。
（東京都/マーケティング・リサーチ・テレサービス）
＜編集部よりコメント＞
さまざまな地域に住んでいる内定者が一同に集まる内定式――。交通費の
処理が煩雑にならないよう、会社はあらかじめ支給規定を決めておく必要
があるでしょう。それでは、今回の相談のようなルールは、適切なのでし
ょうか。この相談に対して、３人の専門家から参考となる回答と事例が寄
せられています。
専門家の回答はこちらから
http://jinjibu.jp/GuestBbsTop.php?act=dtl&pid=22742&th=E&mm=140
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閲覧は、こちらから→ http://jinjibu.jp/GuestNewsTop.php?mm=140
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【３】～連載コラム～
課題解決のヒントはここに！「本音で語る人事屋Q＆A」＜第119回＞
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人事や人材に関するテーマは、さまざまな視点で捉えることができます。
見方や立場の違いが、さらなる“気づき”を発見することも──。
38年間の人事実務キャリアと「管理職」の経験を持つ“ベテラン人事屋
さん”と、編集部・阿部が、それぞれの視点で人事の課題を語ります。
◆【 自律した社員を育成するための、人事サポートとは 】
--------------------------------------------------------------------
阿部：
経営スピードの変化に対応できる「自律型社員」が、企業のなかで求め
られている一方で、若手社員を中心に「自ら考え、行動できる人」が少
ない（育っていない）と言われています。自律できていない社員を、自
律させるために、人事部として、どのような対応をしていくべきか――。
今回は、育成方法や取り組み方を中心にうかがいたいと思います。
人事屋：
私は、企業人事で言う“自律”とは、「（１）常に、自分が置かれてい
る立場や役割を理解することができ、（２）チームの一員としてすべき
適切な行動を判断し、（３）的確に実践行動へ移せること」と考え、こ
れが“自律の３要素”だと思っています。重要なのは、これらの要素に
は、必ず“チーム（行動目的、役割が明確な集団）の一員としての行為
が伴っている”ということです。
本来、人事部が考えている人材は、新入社員を含めて自律しているのが
前提であり、人材の育成・教育は、必然的に「自律型社員」を対象にし
たプログラムやカリキャラムになっています。そのため、まだ自律でき
ていないと捉えられている社員の育成は、教育体系に基づく人材育成で
はなく、自己啓発や、自己努力を促す（支援する）方式が望ましいでし
ょう。
阿部：
最近の若手社員について「受身の人が多い」「言われたことはするが、
指示しないとやらない」「新しいことに挑戦しようとしない」という、
人事担当者の悩みの声をよく聞きますが――。
人事屋：
近年は多くの企業で、自律できていない社員がいるのが実情です。しか
し、人事担当者や管理者が、「自律できていない若手社員が多い」と断
定することは、人事責任者からすれば、必ずしも正しい考え方ではあり
ません。“自律していない”と言える明解な判断基準は難しいからです。
その理由として、管理者側の、若手社員の仕事や業務への理解度、指示・
命令の仕方、意志・疎通のとり方に問題があることも少なくないからで
す。若手社員が自律できていないというのは、管理者の思い違いの場合
もあり、それに気づいていないケースも、最近の実態として考えられる
と思います。
社員が、先ほど挙げた“自律の３要素”のうちのひとつでも欠けていた
場合“自律していない”と判断されることになる実情を考えれば、人事
担当者として、管理者の行動も含めて、その要因を徹底的に解析し、自
律の状況を明らかにしていく姿勢が大切です。
阿部：
職場内に自律できていない社員がいた場合、“自ら学び、考えること”
ができるようにするために、人事部や管理者は、どんなアプローチ（声
掛け）をしていけば良いのでしょうか。
人事屋：
まず、“自律の３要素”の（１）から（３）の、どの部分がその社員に
欠けているかを把握するためのアプローチから行えばよいと思います。
少子化の中で育ってきた若者の多くは、親や周りが何でも先回りして、
して欲しいことをやりすぎたために、相手の心を察することや、相手が
何を欲しているのか、どうして欲しいのかを理解するのが苦手だと言わ
れています。このようなことが、「自律型社員」になれない原因に繋が
っているとするならば、一般的には、（２）の行為が欠けていると判断
されることになります。
若手社員は、理解力が高いので先読みする傾向が強く、ネガティブな思
考になりがちです。つまり「言われたことをしても、本当に自分の身に
なるのか」「こんなことをするのは無駄ではないのか」という考え方で
す。このような考えが先にくると、どうしても行動の第一歩が出せない
ため、「行動しないから仕事も進まない。そうなると成果も出ない」と
いう悪循環のパターンに陥ってしまいます。
管理者は、若手社員がまずは“行動ありき”と考えられるように仕向け
ることが大切です。また、“自律の３要素”の（１）と（２）について
も、管理者が、社員の不足している部分を理解できれば、適切なアプロ
ーチの仕方が見出せると思います。
阿部：
今後、若手を中心に「自律型」社員を育てるために、人事部としてどの
ような対応が必要でしょうか。
人事屋：
最近の若手社員は、職場内でも異なる世代と関わる機会を望まないため、
価値観の違う人々と接することに慣れていません。それが、自律できな
い大きな原因になっています。
そのため、業務経験が豊富な管理者や先輩たちは、「チームとしてどの
ような価値観を持っているのか」「何に重きを置いているのか」「若手
社員をどう見ているのか」などを具体的に若手社員に伝え、職場内のコ
ミュニケーションをとりながら理解させていく必要があります。
人事部は、社員の世代を問わず“自分自身の考え方や行動を認識させ、
不足部分を補うための自己努力を促すような支援”を行っていかなけれ
ばなりません。同期や職種、階層の近い社員同士の研修・勉強会だけで
なく、いろいろな研修や会合の機会を創り、さまざまな層の社員と幅広
く交流させることも、「自律型社員」を育てるためには大切なアプロー
チとなります。
「自律型社員」を育てるには、まず人事部が、“組織のなかで自律でき
ている部門である”ことが、最大の必要条件になると思います。もちろ
ん、人事担当者自身が自律できていなければなりませんが……。
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◎発行／株式会社アイ・キュー『日本の人事部』運営事務局
▽プレスリリース・情報提供、記事・コラムへのご意見などはこちらまで
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『日本の人事部』 【vol.278】2010.09.14
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【３】～連載コラム～
課題解決のヒントはここに！「本音で語る人事屋Q＆A」＜第119回＞
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人事や人材に関するテーマは、さまざまな視点で捉えることができます。
見方や立場の違いが、さらなる“気づき”を発見することも──。
38年間の人事実務キャリアと「管理職」の経験を持つ“ベテラン人事屋
さん”と、編集部・阿部が、それぞれの視点で人事の課題を語ります。
◆【 自律した社員を育成するための、人事サポートとは 】
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阿部：
経営スピードの変化に対応できる「自律型社員」が、企業のなかで求め
られている一方で、若手社員を中心に「自ら考え、行動できる人」が少
ない（育っていない）と言われています。自律できていない社員を、自
律させるために、人事部として、どのような対応をしていくべきか――。
今回は、育成方法や取り組み方を中心にうかがいたいと思います。
人事屋：
私は、企業人事で言う“自律”とは、「（１）常に、自分が置かれてい
る立場や役割を理解することができ、（２）チームの一員としてすべき
適切な行動を判断し、（３）的確に実践行動へ移せること」と考え、こ
れが“自律の３要素”だと思っています。重要なのは、これらの要素に
は、必ず“チーム（行動目的、役割が明確な集団）の一員としての行為
が伴っている”ということです。
本来、人事部が考えている人材は、新入社員を含めて自律しているのが
前提であり、人材の育成・教育は、必然的に「自律型社員」を対象にし
たプログラムやカリキャラムになっています。そのため、まだ自律でき
ていないと捉えられている社員の育成は、教育体系に基づく人材育成で
はなく、自己啓発や、自己努力を促す（支援する）方式が望ましいでし
ょう。
阿部：
最近の若手社員について「受身の人が多い」「言われたことはするが、
指示しないとやらない」「新しいことに挑戦しようとしない」という、
人事担当者の悩みの声をよく聞きますが――。
人事屋：
近年は多くの企業で、自律できていない社員がいるのが実情です。しか
し、人事担当者や管理者が、「自律できていない若手社員が多い」と断
定することは、人事責任者からすれば、必ずしも正しい考え方ではあり
ません。“自律していない”と言える明解な判断基準は難しいからです。
その理由として、管理者側の、若手社員の仕事や業務への理解度、指示・
命令の仕方、意志・疎通のとり方に問題があることも少なくないからで
す。若手社員が自律できていないというのは、管理者の思い違いの場合
もあり、それに気づいていないケースも、最近の実態として考えられる
と思います。
社員が、先ほど挙げた“自律の３要素”のうちのひとつでも欠けていた
場合“自律していない”と判断されることになる実情を考えれば、人事
担当者として、管理者の行動も含めて、その要因を徹底的に解析し、自
律の状況を明らかにしていく姿勢が大切です。
阿部：
職場内に自律できていない社員がいた場合、“自ら学び、考えること”
ができるようにするために、人事部や管理者は、どんなアプローチ（声
掛け）をしていけば良いのでしょうか。
人事屋：
まず、“自律の３要素”の（１）から（３）の、どの部分がその社員に
欠けているかを把握するためのアプローチから行えばよいと思います。
少子化の中で育ってきた若者の多くは、親や周りが何でも先回りして、
して欲しいことをやりすぎたために、相手の心を察することや、相手が
何を欲しているのか、どうして欲しいのかを理解するのが苦手だと言わ
れています。このようなことが、「自律型社員」になれない原因に繋が
っているとするならば、一般的には、（２）の行為が欠けていると判断
されることになります。
若手社員は、理解力が高いので先読みする傾向が強く、ネガティブな思
考になりがちです。つまり「言われたことをしても、本当に自分の身に
なるのか」「こんなことをするのは無駄ではないのか」という考え方で
す。このような考えが先にくると、どうしても行動の第一歩が出せない
ため、「行動しないから仕事も進まない。そうなると成果も出ない」と
いう悪循環のパターンに陥ってしまいます。
管理者は、若手社員がまずは“行動ありき”と考えられるように仕向け
ることが大切です。また、“自律の３要素”の（１）と（２）について
も、管理者が、社員の不足している部分を理解できれば、適切なアプロ
ーチの仕方が見出せると思います。
阿部：
今後、若手を中心に「自律型」社員を育てるために、人事部としてどの
ような対応が必要でしょうか。
人事屋：
最近の若手社員は、職場内でも異なる世代と関わる機会を望まないため、
価値観の違う人々と接することに慣れていません。それが、自律できな
い大きな原因になっています。
そのため、業務経験が豊富な管理者や先輩たちは、「チームとしてどの
ような価値観を持っているのか」「何に重きを置いているのか」「若手
社員をどう見ているのか」などを具体的に若手社員に伝え、職場内のコ
ミュニケーションをとりながら理解させていく必要があります。
人事部は、社員の世代を問わず“自分自身の考え方や行動を認識させ、
不足部分を補うための自己努力を促すような支援”を行っていかなけれ
ばなりません。同期や職種、階層の近い社員同士の研修・勉強会だけで
なく、いろいろな研修や会合の機会を創り、さまざまな層の社員と幅広
く交流させることも、「自律型社員」を育てるためには大切なアプロー
チとなります。
「自律型社員」を育てるには、まず人事部が、“組織のなかで自律でき
ている部門である”ことが、最大の必要条件になると思います。もちろ
ん、人事担当者自身が自律できていなければなりませんが……。
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