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『日本の人事部』vol.250
2010/02/16 09:00
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─会社を伸ばす人事・労務ナビ─
『日本の人事部』 【vol.250】2010.02.16
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━■□■
→ http://jinjibu.jp/
こんにちは。『日本の人事部』編集部の阿部です。
先日、東京都主催の『ワークライフバランスフェスタ東京2010』に参加し
ました。ワークライフバランスに取り組む企業を応援する、このイベント。
人事担当者や有識者の方々による、活気あるディスカッションが行われ、
参加者の方々も話に聞き入っていました。
会場内では、企業の取り組み事例も紹介されていましたが、あるＩＴ企業
の方の一言は、とても興味深いものでした。それは、「ワークライフバラ
ンスを追求していくと、組織活動の根本に必ず向き合うことになる」とい
うものです。「ワークライフバランスを推進した結果、業績がマイナスと
なってしまっては意味がない。収益アップとどう両立させるかが、今後の
大きな課題」という言葉が、強く印象に残りました。
実際に両立させていくには、社員一人ひとりの生産性向上が大きなカギと
なるでしょう。そのためには、「社員の能力やスキルの向上」「仕事の
“見える化”」など、さまざまなアプローチが考えられます。ワークライ
フバランスの実現のために、人事部として何を行うべきか――。制度の導
入や環境作りだけを目的とするのではなく、企業が本来目指しているもの
を明確にした上で、進めていくことが重要だと思います。
◆◆目次◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
【１】 人事マネジメント「解体新書」／
第３５回：人材育成の費用対効果(ＲＯＩ)の測り方（後編）
────────────────────────────────
【２】 人事・労務の Key Word
【 人事の2010年問題、ベースアップ、クオータ制 】
────────────────────────────────
【３】 続々更新！ 最新人材業界ニュース
────────────────────────────────
【PR】 お役立ちセミナーのご案内
────────────────────────────────
【４】 ～連載コラム～
課題解決のヒントはここに！「本音で語る人事屋Q＆A」<第91回>
────────────────────────────────
【５】 困った時の匿名相談掲示板：内定者との契約について
────────────────────────────────
【６】 人事担当者必見！ 直近の「公開セミナー」情報
────────────────────────────────
【７】 編集部おすすめの「商品・サービス」はここ！
────────────────────────────────
【８】 今週の「専門家」はこの人！
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【１】人事マネジメント「解体新書」／
第３５回：人材育成の費用対効果(ＲＯＩ)の測り方（後編）
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ 「前編」では、厳しい経営環境の中で求められる、「人材育成の費用対
効果（ＲＯＩ)」の必要性について言及しました。 結局、目標を定めて、
それをどう測るかが大きなテーマとなるわけですが、今回の「後編」で
は、どのように教育の効果測定と評価を進めていけばいいのかについて、
考えていきます。
………………………………………………………………………………………
■「効果測定」に対する考え方とアプローチ
～ 効果測定の原則となる「ＰＤＳ」
………………………………………………………………………………………
研修効果の測定を行う前提となるのは、研修の計画・実行・評価というサ
イクル「ＰＤＳ」が確実に回っていることにある。ところが、このサイク
ルをちゃんと回そうとしないで、研修の効果を安易に求めているケースが
少なくない。
というのも、人材育成担当者というのは日頃から研修の事務局業務に追わ
れていて、現実的に研修の場にあまり参加できない状況にあるからだ。現
場ではなくいつも自分の席に座っていて、研修に関する情報についても教
育ベンダーや専門誌から得る、というケースが非常に多い。そして、研修
が終わり現場にテーマが移ると、もうお構いなし。直接の担当なのに参加
意欲や当事者意識が薄いように思う。事実、教育ベンダーへと丸投げに近
い人材育成担当者も少なくない……(続く)
(さらに詳しい内容は)
https://member.jinjibu.jp/MemberSurveyArticle.php?act=dtl&id=313&mm=112
※こちらのコンテンツは会員専用です。会員登録(無料)はこちら
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【２】Key Word 人事・労務の「今」を読み解く
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ 人事・労務の担当者が知っておきたい、基礎＆時事的な“Key Word”を
解説。今週は３つの新しいWordが掲載されています！！
たとえば【 人事の2010年問題 】とは…
┌────────────────────┐
│ “生きる力”不足のゆとり世代が入社 │
│ 批判や排除より受け入れ、育てる視点を │
└────────────────────┘
2010年には団塊世代の大量退職が完了する一方で、授業時間や学習内容が
少ない、いわゆる「ゆとり教育」を中学時代から受けた“ゆとり第一世代”
がはじめて新卒社員として入社します。彼らの基礎的な能力への不信感か
ら、世代交代が組織の劣化につながりかねないとの指摘があり、これを
「人事の2010年問題」と呼びます……(つづく）
(更に詳しい内容は)
https://member.jinjibu.jp/MemberDctnr/dtl/259/?mm=112
※こちらのコンテンツは会員専用です。
登録(無料)はこちら→ http://jinjibu.jp/GuestAdmissionInfo.php?mm=112
その他、【 ベースアップ 】【 クオータ制 】など、
最新の261語を解説した充実の「人事労務用語辞典」は、こちら
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【３】続々更新！ 最新人材業界ニュース
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網羅。最新動向を知りたい方は、ぜひチェックを！
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2011年新卒 就職活動の定点調査（１月度）実施
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【４】～連載コラム～
課題解決のヒントはここに！「本音で語る人事屋Q＆A」＜第91回＞
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
人事や人材に関するテーマは、さまざまな視点で捉えることができます。
見方や立場の違いが、さらなる“気づき”を発見することも──。
38年間の人事実務キャリアと「管理職」の経験を持つ“ベテラン人事屋
さん”と、編集部・阿部が、それぞれの視点で人事の課題を語ります。
◆【 これからの企業経営を担う、「コア人材」の育成を考える 】
--------------------------------------------------------------------
阿部：
人事部にとって幹部候補者（以下、コア人材）を育てることは、重要な
課題のひとつです。今回は、「コア人材」の育成について、人事部の視
点でお話をうかがいたいと思います。
人事屋：
企業が「コア人材」の育成を意識し始めたのは、バブル崩壊から間もな
い頃です。その理由のひとつとして、「リストラや希望退職による、各
階層での優秀な人材の流失」が挙げられます。
それまでの基本的な人材構成は“ピラミッド型”でした。それが急速に
崩れ、“文鎮型”へと変化が進んだことで、企業の多くは、人材管理体
系を時代の流れに即したものに見直さなければならなくなったのです。
そこで、浮上してきたのが、「コア人材」の育成計画を念頭に置いた新
たな人事制度への転換でした。
阿部：
企業や人事部は、「コア人材」をどのように選抜し、どう育てていけば
よいのでしょうか。
人事屋：
かつては、大量に採用した新入社員や、中途社員が成長していくなかで、
ごく自然に組織のリーダーや、経営幹部は育っていきました。しかし、
現在は雇用形態の多様化や、新入社員（中途も含む）の採用数が激減し
ているため、人材構成の中長期的計画を立てることが難しくなっていま
す。いまの企業（人事部）は、意図的に、しかも短期間に「コア人材」
を育成していく必要に迫られているのです。
そこで、多くの企業が取り入れてきたのが、「コア人材」の選抜を前提
にした「昇格・昇進試験」や「選抜研修制度」です。これらは一般的に
は、年齢や社歴に関係なく、対象となる階層の社員に対して公平に推薦
されるチャンスが与えられています。
阿部：
「選抜型研修」を実施する場合、どこにポイントを絞って受講者を選定
すればよいのでしょうか。
人事屋：
一般的に「選抜型研修」は、中間管理職（課長）クラスへの昇格・昇進
を目前にした社員を対象にしたケースが多く、習得型の研修とは異なり、
アセスメントを目的とした研修プログラムが主体になっています。
受講者を選定する際に、選定者や人事担当者が最も留意すべきなのは、
将来、組織の管理者となるゼネラリストに育成するのか、それとも業務・
技術のスペシャリストの道を歩ませるのかという判断です。これは、受
講者自身の意識にも影響を与えます。
社員の意志や、将来目指しているものを充分確認せずに、「感覚的に優
秀だと感じる」「身近にいてよく知っている」などの理由だけで判断す
るのは絶対に避けるべきです。とくに各地に営業所（勤務拠点）が点在
しているような部門の場合、管理者（選定者）は全社員の正確な人事情
報を得ていないケースもあり、不利になる社員が出ることも考えられま
す。人事部は管理者が選定判断を誤らないよう、歯止め役となったり、
指導したりすることが必要です。
阿部：
選抜されなかった社員への対応について、留意することはありますか。
人事屋：
人事制度で明確に定められたルールに従い、「昇格・昇進試験」や「選
抜型研修」が適切に実施されていれば、選抜されなかった社員に対して
とくに留意すべきことはありません。ただ、選定には、管理者の資質や
私感が大きく影響するので、人事部が選定の内容に疑問を抱いた場合は、
選定者との調整や、内容に対しての指導が重要かつ不可欠になります。
選抜されなかった社員の部署の管理者は、当該社員に対して“選定基準
や評価内容”を具体的に説明することが大切です。その際、評価の基準
が感覚・感情的だったり、基準が不明瞭だったりしてはいけません。
また、人事部は、部署内の選抜結果や内容に関して、対象になった社員
一人ひとりに直接説明する必要はありません。
阿部：
今後「コア人材」の育成を考える際、人事責任者にはどのような姿勢が
必要ですか。
人事屋：
私の人事経験からいえるのは「昇格・昇進試験や、研修での優等生が必
ずしも、将来、経営リーダーとして有能な人材になるとは限らない」と
いうことです。
人材の育成とは、“すでに咲いている（咲きかけている）花に水を与え
ること”ではなく、“先人が種を蒔き、生長しやすい環境をつくり、肥
料を与え、時間をかけて育てた花を飾ること”に例えられます。人事責
任者は、安易な考えに走ったり、手間のかかる仕事を避けたりしてはい
けないのです。
人事責任者として、「コア人材」の育成は大切な責務ですが、育成の制
度やツールをつくることにばかり集中してはいけません。日常の人事業
務を通して社員の働く姿に関心を寄せ、自社の人事組織に適した「コア
人材」のあり方を追い求めていく姿勢こそ大切です。このように、人事
部として地道で、努力を継続していく姿勢があってこそ「コア人材」育
成の制度やツールが成果を上げ、自社の発展へとつながると考えていま
す。
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【５】困った時の匿名相談掲示板 （※詳細は会員専用コンテンツ）
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
┌─┐
│Ｑ│内定者との契約について
└─┴───────────────────────────────┘
内定者への労働条件の通知が必要かと思いますが、入社日となる４月１日
当日に労働条件の記載された契約書を締結するだけでは、通知が遅すぎる
のでしょうか？
（ 岡山県/その他サービス）
＜編集部よりコメント＞
従業員を採用する際は、雇用契約書などにより、賃金や労働条件を明確に
しなければなりません。のちのちトラブルにならないよう、慎重な対応が
必要でしょう。連絡のタイミングやフォローの仕方、法的な問題などにつ
いて、専門家から参考となるアドバイスが寄せられています。
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■ 02/24 17:30 『 人事担当者が知っておくべき
「失敗しない雇用調整手法とは？」（2/24開催）』
開催者：日本ドレーク・ビーム・モリン株式会社（東京都/品川区開催）
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体験セミナー◆～変革型リーダー人材の育成法～ 』
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◎発行／株式会社アイ・キュー『日本の人事部』運営事務局
▽プレスリリース・情報提供・記事・コラム・ご意見などはこちらまで
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◆ 「前編」では、厳しい経営環境の中で求められる、「人材育成の費用対
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それをどう測るかが大きなテーマとなるわけですが、今回の「後編」で
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考えていきます。
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【２】Key Word 人事・労務の「今」を読み解く
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人材データを人事戦略に活用しきれない
単なる「給与支給システム」になっていませんか？
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しっかりとした“人材データベース”が構築できていないために
勘と経験と属人性に頼った人材マネジメントになっていませんか？
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御社の人事部では、以下のようなお悩みがありませんか？
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■ 経営層から人事関連の資料を求められても、
システムからボタンひとつで取り出すことができない。
■ マネジメントに必要なメンバーの情報を、現場のマネジャーに
提供できていない。
■ システムは導入されているものの、資料作成はExcelを駆使した
人海戦術だ。
■ 人事担当者が、それぞれ独自のExcel/Accessファイルを管理している。
■ M&Aをした会社の人事情報が把握できず、いつも先方の人事担当者に
聞いている。
人事戦略立案のために必要な人材データを、
「経営」や「現場」に即時に提供できていないとしたら、
御社の人事情報システムは成功しているとはいえません。
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≪概要≫─────────────────────────────
■ 日時： 2010年3月11日 （木） 15:30 ～ 17:30
■ 場所： インフォテクノスコンサルティング株式会社 セミナー室
■ セミナー内容：
・ 経営者は、人事のシステムに何を求めているのか？
・ 人事情報システム導入に失敗してしまう理由とは？
・ 何故、多くの会社が、「給与支給システム」以上に進めないのか？
・ 蓄積されたデータを活用するポイントは？
・ 人材データベース構築に成功するためのポイント
・ 人事システム・人材データベースの成功実例紹介
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その他、お問い合わせ・ご質問は以下にご連絡ください。
info@itcc.co.jp ／03-5919-3611 担当：大島
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【広告主情報】
インフォテクノスコンサルティング株式会社
http://www.rosic.jp/
〒160-0022 東京都新宿区新宿1-23-1 新宿マルネビル3F
TEL：03-5919-3611 info@itcc.co.jp
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【４】～連載コラム～
課題解決のヒントはここに！「本音で語る人事屋Q＆A」＜第91回＞
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人事や人材に関するテーマは、さまざまな視点で捉えることができます。
見方や立場の違いが、さらなる“気づき”を発見することも──。
38年間の人事実務キャリアと「管理職」の経験を持つ“ベテラン人事屋
さん”と、編集部・阿部が、それぞれの視点で人事の課題を語ります。
◆【 これからの企業経営を担う、「コア人材」の育成を考える 】
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阿部：
人事部にとって幹部候補者（以下、コア人材）を育てることは、重要な
課題のひとつです。今回は、「コア人材」の育成について、人事部の視
点でお話をうかがいたいと思います。
人事屋：
企業が「コア人材」の育成を意識し始めたのは、バブル崩壊から間もな
い頃です。その理由のひとつとして、「リストラや希望退職による、各
階層での優秀な人材の流失」が挙げられます。
それまでの基本的な人材構成は“ピラミッド型”でした。それが急速に
崩れ、“文鎮型”へと変化が進んだことで、企業の多くは、人材管理体
系を時代の流れに即したものに見直さなければならなくなったのです。
そこで、浮上してきたのが、「コア人材」の育成計画を念頭に置いた新
たな人事制度への転換でした。
阿部：
企業や人事部は、「コア人材」をどのように選抜し、どう育てていけば
よいのでしょうか。
人事屋：
かつては、大量に採用した新入社員や、中途社員が成長していくなかで、
ごく自然に組織のリーダーや、経営幹部は育っていきました。しかし、
現在は雇用形態の多様化や、新入社員（中途も含む）の採用数が激減し
ているため、人材構成の中長期的計画を立てることが難しくなっていま
す。いまの企業（人事部）は、意図的に、しかも短期間に「コア人材」
を育成していく必要に迫られているのです。
そこで、多くの企業が取り入れてきたのが、「コア人材」の選抜を前提
にした「昇格・昇進試験」や「選抜研修制度」です。これらは一般的に
は、年齢や社歴に関係なく、対象となる階層の社員に対して公平に推薦
されるチャンスが与えられています。
阿部：
「選抜型研修」を実施する場合、どこにポイントを絞って受講者を選定
すればよいのでしょうか。
人事屋：
一般的に「選抜型研修」は、中間管理職（課長）クラスへの昇格・昇進
を目前にした社員を対象にしたケースが多く、習得型の研修とは異なり、
アセスメントを目的とした研修プログラムが主体になっています。
受講者を選定する際に、選定者や人事担当者が最も留意すべきなのは、
将来、組織の管理者となるゼネラリストに育成するのか、それとも業務・
技術のスペシャリストの道を歩ませるのかという判断です。これは、受
講者自身の意識にも影響を与えます。
社員の意志や、将来目指しているものを充分確認せずに、「感覚的に優
秀だと感じる」「身近にいてよく知っている」などの理由だけで判断す
るのは絶対に避けるべきです。とくに各地に営業所（勤務拠点）が点在
しているような部門の場合、管理者（選定者）は全社員の正確な人事情
報を得ていないケースもあり、不利になる社員が出ることも考えられま
す。人事部は管理者が選定判断を誤らないよう、歯止め役となったり、
指導したりすることが必要です。
阿部：
選抜されなかった社員への対応について、留意することはありますか。
人事屋：
人事制度で明確に定められたルールに従い、「昇格・昇進試験」や「選
抜型研修」が適切に実施されていれば、選抜されなかった社員に対して
とくに留意すべきことはありません。ただ、選定には、管理者の資質や
私感が大きく影響するので、人事部が選定の内容に疑問を抱いた場合は、
選定者との調整や、内容に対しての指導が重要かつ不可欠になります。
選抜されなかった社員の部署の管理者は、当該社員に対して“選定基準
や評価内容”を具体的に説明することが大切です。その際、評価の基準
が感覚・感情的だったり、基準が不明瞭だったりしてはいけません。
また、人事部は、部署内の選抜結果や内容に関して、対象になった社員
一人ひとりに直接説明する必要はありません。
阿部：
今後「コア人材」の育成を考える際、人事責任者にはどのような姿勢が
必要ですか。
人事屋：
私の人事経験からいえるのは「昇格・昇進試験や、研修での優等生が必
ずしも、将来、経営リーダーとして有能な人材になるとは限らない」と
いうことです。
人材の育成とは、“すでに咲いている（咲きかけている）花に水を与え
ること”ではなく、“先人が種を蒔き、生長しやすい環境をつくり、肥
料を与え、時間をかけて育てた花を飾ること”に例えられます。人事責
任者は、安易な考えに走ったり、手間のかかる仕事を避けたりしてはい
けないのです。
人事責任者として、「コア人材」の育成は大切な責務ですが、育成の制
度やツールをつくることにばかり集中してはいけません。日常の人事業
務を通して社員の働く姿に関心を寄せ、自社の人事組織に適した「コア
人材」のあり方を追い求めていく姿勢こそ大切です。このように、人事
部として地道で、努力を継続していく姿勢があってこそ「コア人材」育
成の制度やツールが成果を上げ、自社の発展へとつながると考えていま
す。
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【５】困った時の匿名相談掲示板 （※詳細は会員専用コンテンツ）
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┌─┐
│Ｑ│内定者との契約について
└─┴───────────────────────────────┘
内定者への労働条件の通知が必要かと思いますが、入社日となる４月１日
当日に労働条件の記載された契約書を締結するだけでは、通知が遅すぎる
のでしょうか？
（ 岡山県/その他サービス）
＜編集部よりコメント＞
従業員を採用する際は、雇用契約書などにより、賃金や労働条件を明確に
しなければなりません。のちのちトラブルにならないよう、慎重な対応が
必要でしょう。連絡のタイミングやフォローの仕方、法的な問題などにつ
いて、専門家から参考となるアドバイスが寄せられています。
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