HRBP（HRビジネスパートナー）

1.HRBPとは

「戦略人事」を実現するために人と組織の面からサポート

近年、人事の領域では、経営戦略と人事（人材）マネジメントを連動させることによって自社の競争優位の実現を目指す、「戦略人事」の重要性が叫ばれています。HRBP（HRビジネスパートナー）は、戦略人事を推進していく際に、重要な役割を担う存在として注目を集めています。

社会・経済が一段と速いスピードで変化している現在、経営戦略や事業戦略はその変化に対応できているのかどうか、常に見直しや修正を行わなければなりません。それは、人事戦略においても同様。しかし、従来のように法的対応や労務管理・福利厚生などを中心に行ってきた人事部門では、そうした役割を果たすことはなかなか難しいのが実情です。

いま人事部門に求められているのは、経営に資するために、有効な制度や施策を実現すること。戦略人事を進めていく上で、それが必要不可欠だからです。そこで従来の人事・労務と区別し、経営に資する機能を、HRBP（HRビジネスパートナー）と呼ぶようになりました。

【人事部門に求められる役割の変化】

企業経営に対して、いかに「価値」や「貢献」をもたらすか

HRBPという概念を最初に提唱したのは、ミシガン大学ビジネススクール教授であるデイビッド・ウルリッチだと言われています。ウルリッチは、1997年に発表した『MBAの人材戦略』の中で、人事部門が企業経営に提供する価値（戦略人事）という視点から、人事部の役割を「HRビジネスパートナー（戦略パートナー）」「変革エージェント」「管理エキスパート」「従業員チャンピオン」の四つに整理しました。「HRビジネスパートナー（HRBP）」は、その中で紹介された概念の一つです。

ウルリッチは、これまでの人材採用や配置転換などに代表される、「人と組織に対してどのように活動するか」という観点ではなく、「いかに価値を提供し、企業経営に貢献するか」という観点から、人事部門に求められる役割を“再構築”しました。ここに旧来の人事管理とは異なる、人事機能の「パラダイムシフト」が起きたのです。これ以降、HRBPという概念が広く認識されるようになり、日本でもビジネス誌や人事専門誌など、さまざまな媒体で取り上げられるようになっています。

人事の機能は「ドゥアブル発想」から「デリバラブル発想」へ

ちなみにウルリッチ以降、経営への貢献から人事部の機能を定義するアプローチは、「デリバラブル（deliverable＝提供価値）」発想と呼ばれるようになりました。人事マネジメントが企業の経営機能の一部である以上、その機能を任されている人事部が、「どういう価値を経営に提供できるのか」が、問われるようになったのです。

一方、採用や育成、評価など、人事部が従事している活動で応えようとするアプローチは、「ドゥアブル（doable＝行為としてできることをする）」発想と呼ばれます。ドゥアブル発想は、これまでの人事・労務管理に似た思考方法であり、「管理エキスパート」はその代表的なものと言えます。このような機能も、組織を運営する上ではもちろん必要なことですが、その多くはAIが代行したり、外部にアウトソーシングしたりすることが可能。そのため、人事部に求められる役割の中から、ドゥアブル発想による機能は徐々に外れていくことが予想されます。

【参考】

「チェンジエージェント」とは

2.HRBPが求められる背景

経営戦略を具体化するとき、いかに人事が機能するか

HRBPが求められるようになったのは、先述の通り、近年「戦略人事」の重要性が高まってきたからに他なりません。一般的に戦略人事では、経営戦略に基づいて各部門の事業計画が作成され、それらに基づいて各従業員の業務計画を設定する仕組みが、人事マネジメントの中に組み込まれます。これによって各自がやるべきことが明確となり、経営戦略を具体的に実践することができます。

例えば「海外で生産拠点を展開する」という経営戦略が決定された場合、人事部門は日本とはいろいろな面で異なる海外（現地法人）において、能力・スキルを発揮できる人材の育成（能力開発）を事業計画に盛り込みます。それを受けて、能力開発を担当する部門では、「現地理解（情報提供）」「語学研修」「異文化適応力（メンタルタフネス）」「コミュニケーション力（対人折衝力）」などに注力し、業務計画を積極的に立案します。これらが、戦略人事における人事部門としてのあるべき対応です。HRBPには、このような戦略人事の担い手（統括部門）として、その力を十分に発揮することが期待されています。

今は「成功体験」よりも、「成長志向」を尊ぶ時代

しかし、現状は必ずしもその通りではありません。未だに多くの日本企業が“旧来型の習慣”に囚われています。特に人事ではその傾向が顕著です。人事部の仕事と言えば、労務管理や人事制度の運用や調整など、管理業務が中心であると認識している企業が未だに多く、HRBPのように戦略的な機能を担っている人事部門は少ないのが実情です。確かに決められた制度・仕組みによって従業員を管理するのは手間がかからず、人事部門にとっても都合が良い面もあります。しかし、従業員の成長を促すと当時に、今後、企業の競争力を高めていくには、旧来のあり方を早急に改めていく必要があります。

現在は、今まで積み重ねた経験（成功体験）よりも、他者が思いつかない斬新なアイデア（成長志向）を尊ぶ時代です。なぜなら、AIや技術革新によってビジネスを取り巻く環境は目まぐるしく変化し、その結果、求められる能力やスキルがより多様化・複雑化しているからです。事業環境の不確実性が増す中でも、リスクを伴った経営戦略の遂行が求められるように、人事もリスクを伴った施策が求められています。

求められる「守りの人事」から、「攻めの人事」への転換

例えば、年功主義（経験主義）で昇格した年配の従業員を重要なポジション（リーダー）に据えると、実力のある若手の部下は不平・不満を持ちます。やる気・モチベーションは著しく低下し、結果的に組織の成長を妨げることになります。「守りの人事」では、このようなことが起こりがちです。

しかし、年齢が若くても創造性に溢れ、アイデアが豊富な若手を昇格させれば、最初こそ指揮命令系統などで多少混乱するかもしれませんが、組織は確実に活性化します。そして、遅からず成果・結果も伴うようになります。このような職場からは、イノベーションが起こる確率が非常に高くなります。だからこそ「攻めの人事」によるアプローチを、HRBPは組織の至るところで仕掛ける必要があります。

【参考】

「年功制」とは

人事はビジネスに貢献する戦略的パートナー　タケダのHR改革に学ぶグローバルマインドセットとは

3.HRBPの実例

人事は、経営の「ストーリーテラー」でなければならない

いま人事マネジメントに求められているのは、人と組織を診断し、戦略を実行するための人材を確保・配置すること。そして、配置された人材が戦略から考えて望まれる成果・目標を達成するために、育成・能力開発を行ったり、インセンティブを付与したりしていく機能です。このような機能を有し、発揮するのがHRBPに他なりません。

HRBPとして、有名な例があります。現在、アパレルの分野で大躍進を遂げているA社は、1990年代に実店舗を立ち上げ、全国展開を図ろうとしていました。経営目標は自社ブランドの確立で、そのための経営戦略が大量の新規店舗の立ち上げです。それまで全国的な知名度がなかったA社にとって、顧客に対してブランドを認知させていくために必要な人事戦略の構築が、まさに大きな経営課題となっていました。そこでA社は経営トップの決断の下、HRBPとして、人事プロフェッショナルを外部からスカウトしたのです。

実施した施策や取り組みの中で最も重要だったのは、有能で意欲の高い店長候補の確保でしたが、内部からの登用や人材育成を行うには時間が足りません。早急に外部から、意欲が高くて一定レベルの質を備えた店長候補を大量に採用する必要がありました。そのための根幹となったのが、A社が求める店長のコンピテンシー。それを基に外部からの応募者を評価する、一連の採用プロセスを構築しました。そして、このコンピテンシーと人材評価の仕組みを基に、その後の人材の配置、能力開発など、A社が事業展開を図る上での確固たる人材活用の「基準」が形成されていきました。

その取り組みは見事に開花し、全国的なブランド確立へとつながりました。現在もA社では、さまざまな業態へと展開を図っていますが、その都度、人事制度・施策を見直すことを躊躇せず、事業戦略に沿った人材活用を進めています。

A社のHRBPは、「人事は、経営のストーリーテラーでなければなりません。あるときは、経営者の考えを分かりやすく伝える翻訳家。またあるときは、経営戦略の啓蒙家であることが求められます。経営を理解し、それを人と組織のあり方として体現していくことが非常に重要です」と述べています。

【参考】

人事オピニオンリーダー座談会：人事が変われば、会社も変わる。人生100年時代に求められる「チェンジドライバー」としての人事とは

4.運用面で求められる対応

「従業員チャンピオン」としての機能

運用面で考えるべきことは、経営戦略と人事マネジメントをいかに連動させるか、ということです。そのためにはまず、HRBPが経営や各事業部門と同じ視点に立つ必要があります。それと同時に従業員に対する支援にも、積極的に取り組まなくてはなりません。経営目標を達成するために、人事には従業員と経営をつなぐ役割が求められており、それがウルリッチの言う「従業員チャンピオン」です。

新たに人材を採用して教育しても、すぐに経営が求める成果・実績を上げる人材に育つわけではありません。経営戦略を達成するために活用していくには、本人のやる気・モチベーションを最大限に引き上げていく必要があります。つまり、人事マネジメントには経営の視点だけではなく、働く人の視点も欠かせない、ということです。このことが、他の経営機能と比較して、人事マネジメントの大きな特徴（独自性）となっています。

「従業員のチャンピオン」という機能は、このように働く人の視点を強調した役割なのです。従業員が望むものや欲求、あるいは不平・不満などにしっかりと耳を傾け、可能な限り従業員の声（リクエスト）に対応したマネジメントを行うことも、HRBPには不可欠と言えます。

HRBPに求められる「要件」とは？

では、HRBPとして、求められる「要件」（資質）とはどのようなものでしょうか。まず、人事のプロフェッショナルであることが、前提となることは言うまでもありません。ただしそれは、従来の労務管理などに求められる要件ではありません。HRBPは戦略人事の担い手なので、第一に経営や自社のビジネスに対する理解（ビジネス感覚）が必要です。また、ビジネスのパートナーとして、経営・事業部門や現場との折衝能力（コミュニケーション力）やリーダーシップの発揮も求められます。

このように考えると、HRBPは必ずしも人事部門のプロパーだけに限る必要はないことがわかります。実際、現場や事業部から適性があって意欲の高い人材を見出し、研修により人事管理面での知識・スキルを十分身に付けてもらった上で、登用するケースもあります。また、先の事例にもあるように、外部からスカウトするケースも最近は多く見られます。外部から登用した人材は、内部から登用した人材に比べると、経営陣に対して率直な意見（異議）を唱えることができることも、その背景にあるようです。

【参考】

「ＨＲカンファレンス」レポート：人事担当者に求められる「人材像」とは　何を学び、どんなキャリアを描いていけばいいのか

「ＨＲカンファレンス」レポート：人事プロフェッショナルの条件 ～経営に資する人事について考える～

5.課題と今後の展開

経営やビジネスに対する理解を持っているかどうかを見極める

HRBPは、今までの日本企業にはあまり存在しない、新しい機能です。そのため、突然人事部門に導入しても、どのように対応すればいいのかよく分からず、混乱することも考えられます。そのため、いきなり導入しないで、ある業務（機能）に限定し、部分的に導入するのも一つの方法です。

いずれにしても、HRBPとなる人材を登用するには、経営やビジネスに対する理解を持っているかどうかを、しっかりと見極めることが肝心です。もしその能力・スキルが不足している場合は、一定の準備期間を設けて登用することが望ましいでしょう。

これからは、長期的な視点に立った経営に資する人事マネジメントが求められる

今後HRBPの展開を考えるなら、企業における「戦略」という言葉の持つ意味に留意する必要があります。なぜなら、戦略には「短期」と「長期」という二つの側面があるからです。例えば企業には「3ヵ年計画で何を達成するのか」という短期的な目標と同時に、「どういうドメインで何を生業として存在していくのか」といった、長期的なプランもあります。

ほとんどの企業は、長期的な存続が前提とされています。短期的な戦略目標を達成したので終了、ということはありません。その時々の短期的な戦略目標を“継続的”に構築し、さらに達成していくためには、長期的な戦略やプランやビジョンが不可欠です。

短期的な戦略だけに目を奪われていては、企業の長期的な成長が損なわれてしまいます。言い換えれば、自社はどういう会社なのか、社会に対してどういう価値を提供していくのかといったことに対する回答も、重要な戦略なのです。長期的に「なりたい姿」と、人事マネジメントをいかに連動させるか。それこそが、これからのHRBPに課せられた重要な役割と言えます。

【参考】

「日本の人事リーダー会」レポート：“経営に資する”人事リーダーのあり方とは（神戸大学大学院 経営学研究科 教授　金井壽宏氏）

「ＨＲカンファレンス」レポート：真の「戦略人事」を実現する

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