【コラム】教養としての人材開発（第1回）

弊社の人材・組織開発コンサルティング事業のパートナーで、グローバル企業のCHOを歴任されてきた木本正之氏のコラムの連載をスタートします。同氏は「未来を創るのは若者」であり、自分自身の経験を次の世代のビジネスパーソン、HRの方々に伝えていきたいという想いを強く持たれています。

本コラムはマネジャー以上の方々を対象に、現在の経営とHRの在り方に疑問を持っている、裏を返せばこうしたいという理想を持って自分なりに格闘している方々に向けたものになります。そんなパッションがある方々と交流し、自分自身も感じ吸収したい、と木本氏は考えられています。

連載は複数回を予定しております。経営とHRにおける普遍的なテーマ、それを繋ぐリベラルアーツ、HRの現場での具体的な実務とその領域は多岐に渡ります。時に温かく時に厳しい同氏の言葉が、読者の皆様のキャリアと実務のヒントになることを願っております。

木本正之氏 部室HRplus 代表

テルモ、メドトロニック、フィリップス、パーカー・ハネフィンなど日系・外資系双方のグローバル企業において人材・組織開発の責任者を歴任。キャリア40年、一貫して「事業成果を必ず出す人材・組織開発」を実践。『闘う覚悟と現場の”ザラザラ感”なくして成功はない』が信条。

1956年生 熊本市出身。東京在住。

性格： 熱願冷諦

趣味： ゴルフ、サッカー、飲酒

語録：

「キャリアと人生は共にリニアではない」

「世界で勝つにはWar for Talent!」

「チャンスはストックでない、フローだ」

キャリア概要：

1980年千葉大学卒（経済学専攻）

2004年ミシガン大学ビジネススクール、エグゼクティブコース終了

1980年に4月日系メーカー入社以来キャリア４０年。

内容は以下の通り

・日系企業9年間： テルモ株式会社

人事組織6年、マーケティング3年（米国勤務）

・米系企業2社16年間： 日本ミリポアと日本メドトロニック（株）

人事組織14年、ビジネスマネジメント2年

・欧州企業9年間： （株）フィリップス・エレクトロニクス・ジャパン

人事組織9年

・米系企業８年間：パーカー・ハネフィン日本グループ取締役人事部長

セミナー、講演、講義実績：

・日経ビジネスセミナー

「挑戦・変革・創造を実践できる人材の開発〜グローバル企業の視点で考える

人事・人材開発のイノベーション〜」

・秋田国際教養大学（AIU）をはじめ大学での講義経験も多数

【コラム】教養としての人材開発（第1回）

1986年初夏米国ニュージャージー州、29歳の私はこの地に到着しました。

1980年に新卒で日本の医療機器会社に入社したのが、私のキャリアのスタートです。その後、本社人事部と国際部人事課を経てマーケティングを担当すべく赴任したのが米国でした。ワクワク感満載の若者だったと思います。妻と娘も1.5ヶ月遅れでニューヨークJFK空港のゲートから入国して来ました。

それは私にとって実り多い、そして格闘する３年間のスタートでした。振り返るとこの期間が、その後のGlobal HRをベースとしたキャリアの土台を形成する機会となりました。

３年間の米国勤務を経て日本に帰国し、1989年に米系の会社に転職しました。転職に際しては、とても大きな労力が伴いました。

まず職種としては、マーケティングからHR（Human Resources）へのシフトでした。人事部への復帰ではありません。当時の日本の人事部と外資系HRとは本質的に違いましたから。本質的とは、HR機能の持つミッション、バリューそして、具体的な仕事内容ということを含みます。果たして、日本企業の現在はどうなのでしょうか？この点に関しては折に触れ、私の考えをお伝えしていきたいと思います。

そして新卒で入社し、人事部を始めとする多くの上司、先輩、同期の仲間のことを考え、悩みました。日本からも引き止めの電話を何本も頂きました。

しかし、一方で米国での3年間は、過去29年間の自分のリニアなライフプロセスから始めて覚醒し、自身でキャリア形成に踏み出す機会になりました。３２歳でした。

その意識にさせてくれたのは、アメリカ社会の強烈なダイナミズム、多様な価値観、生き方、キャリアの捉え方であり、何より周りにいてくれた上司、同僚、仲間たちの影響とインパクトが大でした。転職への最大のエンジンでした。何より、ただただやる気だけの日本から来た若者を受け入れ、可愛がってくれた人達、仲間、米国社会には、感謝しかありませんでした。

それでもあのチャンスをものにして良かったと本当に実感できたのは、転職から３、４年経過してからだったと思います。この経験は同時に“ チャンスは貯蓄できないのだ “ ということも私に教えてくれました。

今回、tag & associatesのご依頼とご好意によりここにスペースを頂き、HRMについて数回に亘りコラム執筆させて頂きます。

昨年2020年6月に事業会社でのキャリアにピリオドを打ちました。キャリアのスタートから40年が経過していました。この期間日米欧のMNCs ( Multinational Companies ) で仕事を経験してきました。全てメーカーで、職責・機能としては人事組織35年、マーケティング3年、事業部経営2年です。この４０年間、人材(Talent)達と仕事をする経験を通して、または、彼ら/彼女達と長年付き合って来て、“人は人の輪の中でしか成長しない” “ 全ては経験 “だと考えています。

そのようなことも含めて、私のこれまでの経験と学びの中で、HRMについて、私自身が確信と考えていることを、皆様に共有させて頂きたいとの思いで書き進めます。誰かに、どこかに伝えたいという強い思いです。いわゆる、サクセションの一つです。

加えて言えば、日本の人事機能（文脈的には日本企業の人事部と言えます）が世界に通用する能力を備えてもらいたい、事業/ ビジネスへの貢献する戦略的部門として成長し、世界のHRからの遅れをいち早く取り戻して欲しい。Global HRの世界に出て競争力をつけて欲しい。その意味で、私はこのコラムでは時にはダイレクトな指摘、辛辣なコメントもします。それは日本企業の人事機能（人事部）への応援歌ですので、是非一旦受け入れ読み進んで下さい。

例えば人材( Talent )に関して。しばしば“日本企業が人材を外資系やスタート・アップに持って行かれて当然”と、とても残念に思うことがあります。新卒一括採用、評価と賃金テーブルのメンテ、労働組合関係業務、年功序列体系からの脱皮(悪戦苦闘)だけを人事の主たる仕事と考えている方はほぼいないと思います。しかし、欧米を中心にしたグローバル・カンパニーのHR機能に肩を並べるにはまだ程遠いのではないでしょうか。

だからこそこういった指摘と同時にHOW、つまりどのようにすれば世界で戦える人事部になれるか、事業に貢献できるかについても、私の考えを具体的に示していきます。そして、皆さんからもフィードバックを頂ければ幸いです。

Feedback is a Giftですので。因みに、Feedbackの手法はEffective Communication Skillsの社員トレーニングのKey itemの一つです。この領域も取り上げます。

改めて、今回のコラムのテーマはHuman Resources Managementです。学術的、概念的側面もありますが、今回は実戦的側面を重要視したいと思います。

実践的側面とは：

欧米企業で実践されているHRのフレームワーク、ポリシー、プログラム、方法論、手法やプロセスなどです。 勿論、全てを鵜呑みにし、全てが正しく日本の環境にそのまま適用できるとは考えていません。

しかし、有効なものは多くあります。 加えて、制度やシステムの設計自体は難しいものではありません。言葉を濁さずに言うと、さっさとやれば良いことです。力を入れるべきは、その導入とクオリティある運用、組織内での定着に知恵と魂を投入し、やり切ることです。人事部員のOwnershipが鍵です。

この実践的内容については、今回の数回のコラム内で語るにはスペースが足りませんので、今後セミナーを予定します。ご興味ある方はぜひご参加ください。

テーマとしては例えば：

• タレントマネジメントの実際
• 人事パフォーマンス・マネジメントサイクル
• サクセッション・プランの設計と運用
• 評価制度の設計と運用上の着眼点
• 業績連動型Compensation & Benefitsの設計と運用
• Global companyでのEmployee Engagementの実際

などを予定しております。

私の肩書の “部室HRplus” にあるplusの部分へも寄り道してみたいと思います。

HRはサイエンスとリベラルアーツの交差点に位置しています。

HRというのは勿論単なる呼称としての人事部を意味していません。HRM機能のことです。

そして、この二つの道(Path)の流れを作っているものは、Technologyと Liberal Artsです。二つのPathの上にいるのは人です。今回の文脈で言えば、事業・ビジネスに関わる多種多様な人々です。従って、HRM機能の議論はビジネスからスタートすべきだと思います。広く深い意味での Business Orientationです。これは、長らく日本のHRM機能・日本の人事部に不足していた能力でもあり、欧米系のMNCsのHRとの大きな違いの一つでした。明らかなGAPです。最近の日本企業の中には、Required Competencyの中に Business Orientationを明記しているところが少なからずあるようですので、捉え方にもかなり、変化が出てきていると思います。皆さんの会社では、実際どのような状況ですか？ぜひ、教えてください。Business Orientationについてもまた詳しく触れます。

さて、事業・ビジネス、HRM機能を図式化したものが次のフレームワークです。暫くこのフレームワークに沿って考えてみましょう。（本フレームワークに関してはこちらをご参照ください：https://www.innovativegroove.com/news/2021/06/10/colum_hrm1/）

① Mission

組織や会社は、その存在意義、達成したい絵を持っています。

志ともいえるものです。近年では、パーパス (Purpose Management) という言葉で議論されているものと共通の価値観でありSustainable Growthにはそれが根源的に必要であり、それに近づく、または達成することにより意味のある成功を享受し、同時に社会的意義を得ることができます。また、コーポレート・ガバナンスとも密接に関連しています。

Missionは2領域によって構成されます。Business GoalsとCultureです。

② Business GoalsとCulture

Business goalsとは、単純に言えば参入しているマーケットでの位置目標、売上高・利益のレベル、また、顧客からの価値評価のようにビジネス・パフォーマンス関する数字目標です。因みに、今日ではマーケット自体がテクノロジーと参入するプレイヤーを含め急激に変化しています。

一方、CultureはCompany Missionを別の側面から下支えするものです。

会社、または組織が重きを置く価値観、社員に求めるコンピテンシーが設定されます。そして、社員一人ひとりと会社・経営とのEngagement のレベルなどによって構成されているものです。

③ HR (人事)機能の価値

戦略的 HRMはBusiness GoalsとCultureを継続的に高い位置でバランスさせるための仕事です。その競争です。

その重要な施策の対象領域が、Talent Managementを始めとした図中にある各項目になります。

第1回はここまでとなります。いかがでしたでしょうか。初回ということもあり私自身がどんな人間でどんな想いで書いているのか、またHRMの大前提となる考えや項目に関して触れてきました。皆様からご意見やご感想をいただければ幸いです。

次回以降はHRMの主要項目を深堀しながら進めていきます。

本コラムへのご意見・ご感想はこちらまで

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