M&A戦略を策定するための4つのプロセスとは？

M&A戦略を策定するための4つのプロセスとは？

そもそもM&A戦略とは何か？

実は、M&A戦略に明確な定義はありません。
M&A戦略をあえて定義するとすれば、「中長期ビジョンを実現するために、M&Aをどのように活用するかを定めたもの」と言えるでしょう。M&Aはあくまでも「手段」であり、「目的」ではないという事です。よく「知り合いの会社がM&Aをしたので、自社でもやってみたい」といった話を聞くことがありますが、このパターンは要注意です。
M&A戦略立案の出発点は、自社の中長期ビジョンであり、そこから導き出された事業戦略に他なりません。

中長期ビジョンや事業戦略を所与のものとして、具体的な企業名や業種をヒアリングする中で、ビジョン・事業戦略との整合性や親和性を検討していきます。このステップをしっかりと組み立てることが、この後に待ち受ける交渉やDD（デューデリジェンス）、PMIの際の指針にもなるのです。

M&A戦略を策定するための4つプロセス

M&Aを実行する前段として、中長期ビジョンの構築は絶対不可欠の要素となります。
では、企業のビジョンを実現するためにM&Aを実行しようと考えたときに、どのようにしてM&A戦略策定のプロセスを踏むべきなのでしょうか。

1. 中長期ビジョンの構築
先述の通り、M&A戦略の構築は、まず中長期ビジョンの構築から始まります。
不確実性が高まる現在、単年度予算主義では、1年間は乗り切れても今回のコロナショックのような大きな外部環境の変化に対応できません。「数年先ではなく、その先の未来に実現したいビジョンを設定し、それに向かって今から何をすべきなのか」という「バックキャスティング方式」でのビジョン構築を行いましょう。
業界によって環境の違いはあるものの、長期ビジョンを設定することで中期ビジョンが明確になります。長期ビジョンを3 ～ 5年のスパンでより詳細にしたものが中期ビジョンなのです。例えば、3年後を想像してみましょう。会社の規模が大きくなればなるほど、事業構造を転換することは容易ではありません。その間に構造変化を起こそうとすると、短期間で大きな効果を上げる手法を活用しなければならなくなります。そこで、中期ビジョンと現実のギャップを埋めるために、「時間を買うための選択肢」とも言われるM&Aを組み込んだ事業戦略を検討する必要がここから出てくるのです。

2. 事業戦略との整合性
次に行うのが、事業戦略との整合性が取れているのかの調整です。
複数の事業を展開するパターン（事業ポートフォリオの再構築）や主力事業一本で勝負するパターンなど、さまざまな戦略が考えられますが、事業戦略とM&A戦略は整合性が取れていなければなりません。
例えば、主力事業とまったく関係のない事業を買収する場合、それらはいわゆる「飛び地」の買収となります。事業ポートフォリオを増やす目的で実行するのであれば整合性は取れるかもしれませんが、単に財務状態が良いという理由や、含み益のある資産を保有している状態で安く買収できるという理由でM&Aを実行する場合は、慎重な検討が必要となります。なぜなら、事業戦略に寄与するM&Aでなければ、成長につながりにくいからです。
また、事業戦略との整合性を取ると、具体的なターゲット（対象企業）の選定基準も見えてきます。対象企業に求める規模・エリア・保有する技術などを明確にすることで、自ら対象企業にアプローチすることが可能となり、他社からの持ち込み案件においても結論を早期に出すことができるのです。

3. M&A実行の判断基準の設定
M&Aを実行する上で、戦略との整合性以外にもう１つ決めておかなければならないことは、投資判断基準と意思決定ルールです。これは、M&Aの撤退基準にもつながるからです。
事前に投資判断基準を設定し、ある一定のラインを超えた場合は、交渉から降りるという決断をしなければなりません。
投資判断基準は、自社の保有キャッシュや資金調達可能額、また、投資の回収期間を勘案して設定されるケースが多いです。さらに、意思決定ルールとして、買収に至る意思決定のプロセスを事前に決めておくことが重要になります。案件情報を最初に受け、交渉を担当する部署を明確にすることが必要でしょうか。
また、その後の重要事項はどの機関で決定するのかをあらかじめ定めておくことによって、交渉時の意思決定を迅速に進めることができます。意思決定に時間がかかる企業は、交渉の相手方からの信用を失う可能性があるため、注意が必要でしょう。

4. M&Aとその周辺領域
最後に、M&A実行した際の周辺領域における影響の調査です。
なぜなら、M&Aを推進することにより、周辺領域の強化も必要となってくるからです。
例えば、M&Aの件数が増えてくれば、グループインした会社の経営を任せる人材の育成が必要になります。あるいは、よりM&Aを実行しやすくするため、組織再編を実行したりする必要性が浮き彫りになります。このように、付随して出てくる課題に対処しながら、企業の成長を実現していくのです。

M&A戦略をしっかりと定めた上で実行すべき！

M&Aは、自社の成長を目的として多額の投資額を用いて実行されます。これが場当たり的に実行されるようでは、企業経営がうまくいくはずがありません。先述の通り、M&Aは「手段」であって「目的」ではないのです。
不確実性の高い世の中において、自社の中長期ビジョンを描き、現在とのギャップに応じてM&Aを検討・実行していきましょう。

※本コラムは丹尾が、タナベ経営の経営者・経営企画部門のための事業承継M&A専門サイトにて連載している記事を転載したものです。

【コンサルタント紹介】
株式会社タナベ経営
M&Aアライアンスコンサルティング事業部
M&A本部長
丹尾 渉

2015年タナベ経営入社。2017年からM＆Aコンサルティング本部の立上げに参画。M＆A戦略構築からアドバイザリー、PMIまでオリジナルメソッドを開発。その後4年間で延べ60件以上のM＆Aコンサルティングに携わる。2022年よりＭ＆Ａ本部本部長兼成長M＆A研究会リーダーに就任。「戦略無くしてM＆Aなし」をモットーに、大手から中堅・中小企業のM＆Aを通じた成長支援を数多く手掛けている。

主な実績
・上場企業の新規事業開発を目的とした譲受側M＆Aアドバイザリー
・上場企業子会社の事業戦略からM＆Aまで一貫性を持たせた戦略構築
・上場企業子会社の買収調査のためのビジネスDD、財務DD、労務DD
・中堅企業の事業ポートフォリオの転換によるビジネスモデル変革支援
・M＆Aを初めて実施した中堅企業のPMI支援