スタートアップでの燃え尽き症候群

スタートアップでの生活は一見エキサイティングな様に見えます。

堅苦しい企業環境とは異なり、スタートアップ企業は若く、イノベーションの最前線にいます。しかし、一般的に100人未満の若い成長企業として定義されるスタートアップ企業の創業者や従業員は、独自の課題に直面しています。職務のズレや不適切な管理職研修など、急成長とビジネスのスピードの背後には多くのギャップが存在することも確かです。また、ライフワークバランスやメンタルコントロールが上手くいかない社員は、簡単にリズムを崩し、燃え尽き症候群を引き起こす可能性があります。

リーダーとして、また意思決定者として、スタートアップ企業の従業員の燃え尽き症候群を引き起こし、会社のポテンシャルを削いでしまう可能性のある主な問題、悩みを以下に紹介します。

1. マルチタスクの問題

企業では、「コミュニケーション・エグゼクティブ」はプレスリリースの起草や社外のステークホルダーとの連絡にほとんどの時間を費やすかもしれません。しかし、スタートアップ企業では、同じ肩書きの社員が、ライティングからプロジェクト管理、マーケティング業務、グラフィックデザイン、ビデオ編集まで、あらゆる仕事をこなすかもしれません。これが事実です。

スタートアップは規模が小さいので、複数の職務と役割を担うことが一般的に期待されています。これは、人員不足から生じる「スコープクリープ」(職務範囲のズレ)という問題につながります。役割分担があいまいなため、社員は（そして上司も）何でもかんでもやってしまい、結果的に仕事量が多くなり、長時間労働になってしまうのです。また、その努力が報われないこともよく起こります。

過重労働は個人の健康状態にも悪影響を及ぼします。また、仕事の範囲や期待が定まっていないことも、仕事の大きなストレス要因になるという研究結果もあります。チームメンバーは、自分が利用されていると感じると、ますますやる気をなくし、スタートアップ社員の燃え尽き症候群が長引くことになるのです。

2. マネージャーの経験不足、トレーニング不足

特にスタートアップ企業では、経営不振の問題が広がっています。ハーバード・ビジネス・スクールがベンチャーキャピタルを対象に行った調査によると、65%が、将来性のある新興企業において、悪いマネジメントが失敗に大きく寄与していると回答しています。

スタートアップの文化では、年次に関連する縦の関係が希薄なため、若い従業員が早々に昇進してしまったり、離職率が高かったりすると、悪いマネジメントが繁殖してしまう傾向があります。しかし、すべての人がリーダーとしての適性を備えているわけではありませんし、必要なマネジメントのトレーニングを受けている人はさらに少ないのです。

例えば、個人営業で業績を上げている営業マンが、チームリーダーに昇進した途端、同じようなパフォーマンスを発揮できなくなるケースがあります。チームを率いる立場になったとき、彼らは指導、権限委譲、業績管理などのスキルに欠けている可能性があるためです。たとえ新しいマネージャーが学ぼうと思ったとしても、上層部ですらすべての答えを持っているわけではありません。このような状況下では、チームメンバーへの期待値や業績評価システムが不明確になり、従業員の昇進が妨げられることになります。プレッシャーのかかる環境では、常に変化するプロセスやシステムは新入社員の燃え尽き症候群を助長するだけです。

3. 勤続ではなく、採用を優先する人事体制

創業間もない新興企業と比較すると、人事（HR）部門は、既存の企業とは大きく異なる印象を受けるかもしれません。会社の成長を維持するために管理や採用を優先するあまり、福利厚生や学習、能力開発といった事柄が後回しにされることがよくあります。人事部は、新しい人材を見つけることに執着するあまり、既存の人材を維持することをおろそかにしてしまうかもしれません。

スタートアップ企業の従業員の燃え尽き症候群を管理することも、口先だけのサービスではありません。シンガポールでの調査によると、半数以上の従業員（54%）が、現在の会社のメンタルヘルスの取り組みに満足していない、または人事や管理者によく理解されていない（46%）と回答しています。実際のウェルビーイングサポートの代わりに、管理職が適切なトレーニングも受けずに事実上のカウンセラーの役割を押し付けられることもあるようですが、この内製的な仕組みにも限界があります。

どのようにスタートアップでの燃え尽き症候群を防ぐか

従業員のウェルビーイングやメンタルヘルスは、人事部や上層部だけの責任ではありませんが、従業員は彼らに方向性を求めています。企業が行うこと、行わないことは、その企業が何を大切にしているかを示すメッセージとして受け取られます。

例えば、従業員にセラピーサービスやカウンセリングの手段を提供することは、良い出発点となるはずです。これは、必要なときに専門家の助けを求めることは恥ずかしいことではない、というシグナルを送り、職場におけるメンタルヘルスに関する会話を正常化、定着させるものです。

また、創業者、リーダー、人事担当者は、メンタルヘルスのアプリへの投資を検討することもできます。瞑想ワークショップやセルフケアのためのウェビナーは「即効性のある解決策」かもしれませんが、短期的な解決策であることが多いです。一方、アプリは、スタートアップの従業員の燃え尽き症候群を経験しているデジタルネイティブの人たちに、彼らのワークライフバランスに併せて寄り添うことができます。このような柔軟性は、ハイブリッドワークやリモートワークの時代である今ほど重要なことはないでしょう。