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プロフェッショナルコラム

残業ゼロ宣言の落とし穴

とある企業の業務改革プロジェクトを進める中で、ちょっとした行き違いから上司部下の関係が
ギクシャクしてしまった瞬間に出くわしました。

┏━━━━━━━━━━━━━━━┓
■上司に対する不信感
┗━━━━━━━━━━━━━━━┛


N社は正社員30名、パート・アルバイト含め50名規模の
事務用品メーカーです。

先代社長は現会長で、現在は会長の息子夫婦が
会社を切り盛りしています。今は業務改革プロジェクトを
全社的に実施しており、生産性の高い組織へ生まれ変わろうと
目下努力中です。

事の発端は、息子夫婦のうち、妻であるYさん(専務)の配下で働く
経理担当女性社員とのやりとりでした。


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●本来3人体制の請求書発行業務を2人で対応
-------------------------------

経理担当はリーダーのAさん(社員)と共に、
Bさん(契約社員)とCさん(パート社員)の3名で担当。
毎月月末に業務が集中し、当然ながらその期間は残業も
発生していました。

先月、諸事情によりBさんとCさんの退職が決まり、
業務フォローのため別部署からDさんがやってきました。

3人でも手いっぱいの経理業務を2人で対応しなければならず、
Dさんにとっては初めて対応する業務で、さらに元々
担当していた業務も引き続き対応する必要がある状態でした。



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●Y専務の一言でAさん、Dさんは怒り心頭!
--------------------------------------------------------------

経理リーダーのAさんは、バランスのとれた
しなやかな女性リーダーです。

Dさんは責任感が強く、与えられた仕事を
しっかり対応した上で、自分のペースで
無理なく仕事を進めることができるタイプ。

社内でも“できる人材”のAさんとDさんが
タッグを組んだ初めての月末業務期間を迎え、
全力で対応したものの、結果として過去に前例が
ない程の時間外業務となってしまいました。

この状況を見たY専務は、リーダーであるAさんに
こんな声をかけました。

「なぜ、Dさんは残業しているの?」

この専務の言葉を聞いて、Aさんは
「Y専務は経理業務を軽く考えているのか!」
と怒り爆発。

一方、DさんもY専務とAさんの様子から
「私が残業しているから、Y専務はAリーダーを叱責した」
と受け取ってしまい、Aリーダーへ迷惑をかけている
自分の不甲斐なさに苛立ちを抑えきれずにいました。



┏━━━━━━━━━━━━━━━┓
■残業ゼロ宣言の落とし穴
┗━━━━━━━━━━━━━━━┛


Y専務は、リーダーであるAさんに対して
声をかけたこと自体は良かったのですが、
その話の内容が誤解を招くような伝え方だったことにより
Aさん、Dさんから怒りを買って、自身への不信感を
抱かせるきっかけを作ってしまいました。

Y専務の本来の意図、そしてAさんとDさんが
受け取ってしまったメッセージ内容をまとめると
以下のようになります。

=====

●Y専務の意図:
Dさんの残業時間をAさんはきちんと把握しているのか?
と確認しようと思って声をかけた。

●Aさんの受け取り:
Dさんの上司なんだから、残業させるなと言われたと感じた。

●Dさんの受け取り:
専務は、自分が残業してダラダラやっていると思われていると感じた。

=====


これらの背景には、業務改革プロジェクトの実行中という
状況が深く関わっています。

というのも、全社的に「残業ゼロで生産性向上」を目標に
掲げて実行実践しているため、

「残業=悪」
「残業ゼロ=社員の鑑」


こんな雰囲気が組織内に広がっていたのです。

実は、この話には続きがあって、
期限内の請求書発行ができず、取引先から
クレームがありお叱りを受けたとのこと。

これもまさに、

「残業=悪」

という図式から、社員自身が、
「残業してはいけないから、残った仕事は明日に回そう」
という誤った判断をしてしまったと考えられます。

このように、本質を考えず、「残業ゼロ」を強制しすぎると、
思わぬ落とし穴にはまってしまうこともある
のです。



┏━━━━━━━━━━━━━━━┓
■信頼関係を構築し直す必要性
┗━━━━━━━━━━━━━━━┛


社員のいない場所でY専務と話をした際、

「Aリーダーは、上司である私に報告しないから
現場で何が起きているか分からないんです」

とおっしゃっていました。

「他の社員もそういう傾向があります。
基本的なことが出来ていないんです。

・・どうでしょう、具体的な行動内容を細かく設定して、
行動規定としてルール化するのは。どう思いますか?」

と問われて、正直私は面食らってしまいましたが、
Y専務が自ら気づいてもらえるよう、事例を出しながら
以下の点を丁寧に説明しました。

●信頼関係がないと、人は情報提供しづらいということ。
●厳しく取り締まるだけでは人は動かないこと。
●信頼関係があるからこそ、制度やルールが生きること。


これらのを一通りお伝えしたあと、

「細かい行動規定を作れば、
管理しやすくなるかもしれませんが、
必ず隙間ができます。

さらにその隙間を埋める規定が必要になって、
最終的には『ここに書いていないことはやらない』
と言われるかもしれませんね・・」

とY専務へ言ったところ、Y専務もハッと気づいたような
表情で納得してくださり、社員との関係性を一から
見直すこととなりました。



┏━━━━━━━━━━━━━━━┓
■ハード面より、ソフト面から
┗━━━━━━━━━━━━━━━┛


今世間を騒がせている新型コロナウイルス感染症に関する
様々な要請、それに関連して必要に迫られたテレワーク・・
いずれの事柄にも、規定やルールが定められていますが、
それでも不安だ、信用できない、という社会不安が
広がってるように感じられます。

どんな環境あっても、どんなルールがそこにあったとしても、
守る守らないは、最終的には個々人のモラルによるものであり、
互いに信頼を寄せていれば、定められたルールに従って
行動できるのではないかと私は思うのです。

組織においても同様のことが言えるとすれば、
その信頼関係を醸成するための
マネジメント力を向上させることが
組織風土の改善や、適正に制度運用されることに
繋がっていくのではないでしょうか。

だからこそ、ますますダイバーシティ経営、
そしてダイバーシティマネジメントといったものが
必要不可欠な世の中であり、特に経営層・中間管理職、
そして人事育成担当といった方には身につけておくべき
スキルではないかと考えています。


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コラム執筆者
細木聡子
細木聡子(ホソキアキコ)
株式会社リノパートナーズ代表取締役/中小企業診断士/公益財団法人 21世紀職業財団 客員講師/しなやかリーダー塾 塾長
元NTT女性SE管理職10年・人材育成3年の実績と経験から体系化した独自メソッドで、会社を成長に導く「真の女性管理職育成法」をアドバイス
技術系女性SE管理職の経験を元に、男性が多い職場で女性が無理なくマネジメント力を発揮しチーム成果を出す管理職育成を得意とする。中小企業診断士の資格とベンチャー企業での人事役員経験から、経営視点を醸成しつつ6か月で100%成果を出す指導が好評
得意分野 経営戦略・経営管理、モチベーション・組織活性化、リーダーシップ、マネジメント、チームビルディング
対応エリア 全国
所在地 千代田区

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