カブシキガイシャジンジー
- 経営戦略・経営管理
- 人事考課・目標管理
- グローバル
- リーダーシップ
- ロジカルシンキング・課題解決
「人事の大学」を運営する株式会社ＪＩＮ－Ｇの社長です／
ビジネス・ブレークスルー大学で准教授も務めます／
組織人事戦略コンサルタント
・株式会社JIN-G 代表取締役 組織人事戦略スペシャリスト
・ビジネス・ブレークスルー大学経営学部グローバル経営学科准教授
三城 雄児 株式会社ＪＩＮ－Ｇ 代表取締役 組織人事戦略スペシャリスト
| 対応エリア | 全国 |
|---|---|
| 所在地 | 港区 |
| 評価 | 0pt (ポイントの内訳) |
専門家コラム
- 1
逆説14, メンター＆メンティー関係を気楽な関係にしない
逆説13で提示した筋交いコミュニケーションを実践するために、メンター 制度を入れるのも一つの手である。しかし、多くの企業のメンター制度は形骸化する運命にある。 形骸化の大きな原因の一つは、メンター&メンティー関係に緊張感が無いことがあげられる。そこで、ある会社ではメンターにメンティーの育成責任を...
逆説13, 筋交い型コミュニケーションを強化する
人類学の研究に「おばあちゃん効果」の仮説というものがある。人類が大きな発展を遂げたのは、知恵をもつ「おじいちゃん・おばあちゃん」が、利害を超えて第三者的な立場から孫世代の育成に貢献したためだという考え方だ。こ の仮説は企業にも当てはまる。多くの社員が、直接的な管理責任や利害関係の無い周囲の人材にも関...
逆説12, 「人を育てる」のではない
皆さんの会社は、管理職に対して「人を育てる」ことを強く推奨してはいないだろうか。強い組織をつくるために「人を育てる」ことは重要そうに見える。 しかし、私が多くの会社をコンサルティングしてきてわかることは、「人を育てる」ことに一生懸命になっている会社ほど、人が育っていないという事実である。 では、...
逆説11, 会社は誰のものかと考えない(三方よしの精神)
会社は誰のものかという議論は尽きない。特に人事部門にとっては、会社は株主のものなのか、従業員のものなのか、といった話はよく出てくるだろう。 会社は株主のものであるといわれれば反論はできない。しかし、日本におい て、会社(商売)というのは、株式制度や金融の仕組みが出来上がる以前から一つの倫理...
逆説10, 経営理念をエリート社員に作らせない
一般的な経営理念の明文化プロジェクトでは、各部門のエース級の人材が選抜され、それぞれの想いを議論した上で、綺麗な言葉が並んだ理念が明文化されることが多い。そこで出てきた言葉は参加者の総意をまとめたものなので、 議論に参加した者には理解できるが、そこに参加していない一般の社員には、 何ら響かない言葉で...
逆説9 キャリアデベロップメントプログラムを導入しない
人材マネジメントには、あるべき像を示して足りない部分を埋めさせるギャップアプローチと、今のありのままをそのまま認識して強みを伸ばすポジティブアプローチの 2 種類がある。 人材マネジメントにおいては、ギャップアプローチが合わないケースがある。 その場合、ポジティブアプローチに切り替えるとうまくいく...
逆説8, これからはダイバーシティだと騒がない
ダイバーシティ・マネジメントは、多様性が企業の売上や発展に貢献し、競争力の源泉になるという考え方である。昨今、ダイバーシティ・マネジメントに関する相談を受けることが多くなった。そして、大企業を中心に多くの企業 がダイバーシティ・マネジメントを実践しようと、部署をつくったり、部門横 断プロジェクトを立...
逆説7, 成果主義に自信を持つ
成果主義は人件費の構造改革という意味において、経営に一定の成果をもたらした施策であった(注:もともとは高止まりする人件費問題をどう解消するかを提案している段階で、これまで昇給が当たり前だった賃金制度にメスをいれたのがきっかけだった。その後、マスコミがその動きを成果主義と呼ぶように...
逆説6, 社内コンサルタントにならない
コンサルタントの提案で「人事部門はコンサルタントのようにならなければ ならない」という論調をよく聞く。役に立つ人事部門になりたいのなら、経営者や従業員の悩みを聞いて、組織・人事の専門知識を活かして、それらを解決する提案をコンサルタントのようにしなさいという論拠である。 しかし、私の考え方は...
逆説5, 戦略人事を目指さない
戦略とは、勝ち戦を描くことであり、競争相手との差別化要因をつくること である。人事において戦略的ということは、人の配置、育成、処遇といったも のが事業戦略の一部又は全部になっている、言いかえればその企業の人事自体 が企業競争における差別化要因になっていることを言う。 そして、逆説4にあ...
逆説4,米国式人材マネジメントを導入しない
1990 年以降、日本企業は米国式の人材マネジメントの一部を導入してきた。 米国式人材マネジメントそれ自体は悪いものではない。職務定義(Job Description)、成果主義(Pay for Performance)、しかし、多くの日本企業では これらの施策はうまく導入・運用されていない...
逆説3,プロダクトアウトにならない
マーケティングの世界では、売り手の論理でものごとを進めることをプロダクトアウト、買い手の意向に合わせながらものごとを進めることをマーケットインと区分する。そして、プロダクトアウトからマーケットインへの転換とい う文脈で解説されることが多い(注:最近では、買い手は何を買いたい...
人事の逆説2 フレームワークを使うと思考が減る
フレームワークとは汎用的に利用できる枠組みである。もともとはＩＴ（ソフトウェア）業界で アプリケーションソフトを開発する際に頻繁に必要とされる機能を提供し、アプリケーションの土台として機能するソフトウェアのことを差していた。 そこから発展してコンサルティング会社において、一般的に適用できるビジ...
人事の逆説１ 不況期こそ改革のチャンス
経営と現場から感謝される人事部になる２０のポイントとして「人事の逆説２０」をご紹介します。今回は第1回目「人事の逆説１ 不況期こそ改革のチャンス」 です。 景気が悪くなると人事部門に配分される予算は削減される。そのため不況期には人事部門の年間計画から、人事制度や人材育成に関する改革プロジェクトが...
- 1