タレントマネジメント

あなたの会社では、社員の「タレント」を意識して人材開発や配置・異動を行っているだろうか。昨今、労働市場の変化などに伴い、この「タレント」に着目した人材マネジメントの考え方が日本国内にも広がっている。このタレントに着目した人材マネジメントの考え方を「タレントマネジメント」と言う。この「タレントマネジメント」は、欧米において端を発した人材マネジメントの概念である。この「タレントマネジメント」は、人材マネジメント協会SHRMや人材開発機構ASTDなどにおいて、以下のように定義されている。

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人材の採用、選抜、適材適所、リーダーの育成・開発、評価、報酬、後継者育成等の人材マネジメントのプロセス改善を通して、職場の生産性を改善し、必要なスキルを持つ人材の意欲を増進させ、現在と将来のビジネスニーズの違いを見極め、優秀人材の維持、能力開発を統合的、戦略的に進める取り組みやシステムデザインを導入すること

-----【引用：人材マネジメント協会SHRM】

これらの協会や機構の定義からみると、「タレントマネジメント」は総花的な人材マネジメントに感じられることが否めない。この「タレントマネジメント」を正しく理解する上では、人材マネジメントのこれまでの変遷から整理すると良いだろう。

これまでの人材マネジメントの変遷をたどると、人の管理は「個人管理（パーソナルマネジメント：PM）」からスタートする。日本国内において言うと、高度経済成長期が象徴的であると言えるであろう。この頃の日本の経済は、大量生産・大量消費の時代で、その大量生産まかなうために生産を仕組み化し、大量の社員を雇った時代である。社員は定まった仕事（作業）を着実にこなすことを求められ、そのために教育が行われた。仕事に長く携われば携わるほど熟練し、技術が高まり、生産が安定することから、社員を少しでも会社に長く留めておく必要があり、年功的な給与体系が作られ、職能別の研修が熱心に行われた。これらの取り組みは、あくまで大量生産を支えるものであり、社員（人材）は、そもそも怠けるものであるという考え方に基づき、それらを防いで能率的に働かせるための人材マネジメント、つまり「個人管理（パーソナルマネジメント：PM）」が主流であった。

しかし、低成長時代に入ると、これまでの右肩上がりの年功的な考え方に変化が見られた。どの企業も採用時から人材の質を見極め、如何に低コストで高い成果を生み出すかに着目した。人材は経営資源のひとつとして、人的資源と呼ばれるようになり、高い生産性や効率的に働かせるために管理・教育されるようになった。所謂、ヒューマンリソースマネジメント（HRM）である。成果主義的な給与体系や役割別の等級設定、教育が行われたわけである。

ここまでを整理すると、高度経済成長期の怠けを防ぐ「個人管理（パーソナルマネジメント：PM）」から、働くことに対する動機付けと学習機会を与えて可能性を引き出す人材マネジメント（ヒューマンリソースマネジメント：HRM）へと変化したのである。

そして昨今では、これまでの変化に加え、労働市場が変化することで人材を資源から資産としてとらえた人材マネジメントが主流になってきている。ヒューマンキャピタル（HC）である。

ヒューマンキャピタル（HC）の時代に入ると、人材はビジネスモデルを動かすひとつの資源ではなく、ビジネスモデルや会社を変える、変革する主体となった。会社は社員とのエンゲージメントを高めると共に投資をし、ビジネスと発展・展開していくのである。具体的な事例で言うとIT企業が象徴的であろう。新しいビジネスのもととなるアイデアや開発などがたったひとりの社員から生み出され、瞬く間に市場に広がっていくのである。

このように人材マネジメントは変遷してきているわけであるが、「我が社の人事部では、これまで社員の才能を最大限に伸ばす運営をしてきた。」そう感じる方も少なくないだろう。確かに、これまでにも社員を重視し、育成してきた企業は少なくない。だが、最初に仕事の枠組みがあり、それらを育成する構造は変わらなかった。あくまで「仕事が先、人が後」の枠組みだった。しかし、低成長時代を経て、労働市場が変化すると、ひとりひとりの社員のキャリア形成が人材マネジメントの前提条件になり、むしろ個々を見た人材マネジメントを行わなければ、企業は生き残れない時代になった。かつて「仕事が先、人が後」と言う思考順序では生き残れない時代になってきているのである。誤解を恐れずに言うと、「人が先、仕事が後」という、これまでと180度変わった考え方が求められてきているのである。こう言った考え方に伴って、「タレントマネジメント」の考え方は生まれたのである。

代表取締役社長 兼 CEO 大野 順也