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人事組織は企業成長ステージに応じて構築せよ!

こんにちは、藤田です。

長年ベンチャー企業とお付き合いをしてきたなかで、数社は上場に至るまでお手伝いをしてきました。
その経験から、人事をはじめとした管理部門に求められる役割というのは、
成長ステージに応じて変動していくものだと感じています。
もちろん業種により異なりますが、一般的には、下記の7ステップをたどっていくようです。

①創業期:
社員が30名くらいまでのイメージです。基本は内部に管理部門を置く必要があまりなく、
税理士など、アウトソースにより管理部門専任がいなくてもしてもやっていけます。

②成長期:
業種にもよりますが、社員が100名未満のサイズです。この時期になると、組織化が進み中間管理層が出来はじめます。
人事としては、企業理念、ビジョンに向けた組織デザイン経営戦略、採用、研修、制度構築など、
人事ルール整備の必要性が出てきます。
ここではじめて、財務・経理・人事といった管理部門の専門職を社内に置きはじめます。

③上場準備期:
この時期にくると、特に人事部門はコンプライアンス上、内製化の指導がされるため、
これまでのアウトソーサーとの付き合いをストップし、社内に人事専門スタッフを増やす場合があります。

④再成長期⑤成熟期:
上場後は、管理部門の分業が進み、大企業になると、「管理部門の官僚化」が問題視されてきます。

⑥再生期:
再び「小さな本社」への要請が強まり、業績変動に耐えれる可変的(変動費としての)な管理部門が求められます。
改めてアウトソーサー、コンサルタントを活用しはじめる時期です。

⑦グローバル期:
更なる成長をめざし、海外、特に今であればASEAN地域に進出を行う時期。
この時にはグローバルな人事制度の構築、グローバル人材の採用・活用がキーワードになってきます。
賢い経営者は自社がどのステージにあるかを熟知し、必要に応じた、過不足ない人事体制を組みますし、
そのために、上記でいえば②の時期に「人事のプロ」を外部や、外部のスカウトを使い、
人事のプロを社内につくり、人事ノウハウを社内に蓄積しはじめます。

一方で伸び悩むベンチャーに多いのが、成果を上げた営業や販売担当者を人事の責任者に横滑りさせて、
コスト削減ばかりやらせたり、外部から企業人事の専門家をスカウトしても、結局自分で全てに口を出し、
「事務屋」扱いするために彼らを社外に短期で追いやり、いつまでたっても
人事ノウハウが社内に残らないというパターンです。

人事は経理や財務に比べて一見身近な「ヒト」の問題を扱う部署なので、経営者が「誰よりも俺が知っている」と思い、
口出しをしやすい部署ではありますが、実は「カネ」と同じく専門性に富んだ部門なのです。
ゆえに長期的に専門人員を育成していく必要性があり、早期から専門人員を育てるか、
または外部のコンサルタントやアウトソーサーと長期的に付き合う必要があります。

いま自社がどのステージにあるのか。状況に応じて内部人材を育てるべきか、アウトソーサーを使うべきか、
最適な組み合わせを常に模索することをお薦めします。

  • 経営戦略・経営管理
  • 法改正対策・助成金
  • 労務・賃金
  • 福利厚生
  • 人材採用

お客様から「仲間だよね」と言ってもらえること、言ってもらえるだけの仕事をする姿勢を貫くことが我々の強みです。

山崎製パン㈱、セブンイレブン・ジャパン㈱、「TSUTAYA」FC本部㈱CCC人事部長、社長室長そして㈱ソフトバンクBBの業務企画部長と企業人を20年。独立し、㈱アウトソーシングSR、(社)人事部サポートSRを設立。

藤田 敏克(フジタ トシカツ) 社会保険労務士法人SRグループ 代表

藤田 敏克
対応エリア 全国
所在地 新宿区

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