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『日本の人事部』vol.253
2010/03/09 09:00
～ まぐまぐ！ 「人事カテゴリ」にて、読者数Ｎｏ.１～
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─会社を伸ばす人事・労務ナビ─
『日本の人事部』 【vol.253】2010.03.09
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→ http://jinjibu.jp/
こんにちは。『日本の人事部』編集部の阿部です。
若手社員の「伸び悩み」や「早期離職」などが問題となっている企業は少
なくないでしょう。先日、ある企業の人事部長にこの問題について、うか
がったところ、こんな言葉が返ってきました。
「いまの若い人は、成長の筋道をこちらが少し示すだけで大きく伸びます。
誰でも、ひとつは得意な分野があるはず。そこを見極めることが、これか
らの人材育成では重要です。社員一人ひとりを大切に育てていくというメ
ッセージを、会社がしっかりと伝える姿勢が大事なのです。そうすれば、
おのずと早期離職も少なくなるのではないでしょうか」
自分が成長していることを実感できれば、仕事に対する意欲も高まります。
若手社員が自信を持って仕事に取り組んでいくために、人事部としてどの
ようなサポートができるのか――。新入社員を迎える前に、改めて考えて
みてはいかがでしょう。
▼ 今週は「労使トラブル事例と実践的解決方法（下)」(『ビジネスガイド』
日本法令発行・提携記事）を新掲載。
従業員が「労基署に申告する」などと主張した場合、人事担当者はどの
ように対応すべきか――？前回に引き続き、労基署の主要任務といえる
「労基法遵守」をめぐる労使トラブルの中から、実務上問題となること
が多い、年次有給休暇、退職金、メンタルヘルス休職者の解雇および休
業手当の問題を取り上げ、詳しく解説しています。ぜひご覧下さい！
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◆◆目次◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
【１】 困った時の匿名相談掲示板：就業規則の変更について
────────────────────────────────
【２】 続々更新！ 最新人材業界ニュース
────────────────────────────────
【PR】 お役立ちサービスのご案内
────────────────────────────────
【３】 ～連載コラム～
課題解決のヒントはここに！「本音で語る人事屋Q＆A」<第94回>
────────────────────────────────
【４】 人事担当者必見！ 直近の「公開セミナー」情報
────────────────────────────────
【５】 編集部おすすめの「商品・サービス」はここ！
────────────────────────────────
【６】 今週の「専門家」はこの人！
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛
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【１】困った時の匿名相談掲示板 （※詳細は会員専用コンテンツ）
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┌─┐
│Ｑ│ 就業規則の変更について
└─┴───────────────────────────────┘
現在、就業規則の変更を考えています。その中で、ライバル会社への転職
を防止する条項が設けられないかと検討しております。「退職手当の支給
制限」「退職後、当社の競業先へ転職することが明らかであれば、退職手
当を減額する場合がある」――このような条項を設けると何か問題が生じ
るでしょうか。
（東京都/その他メーカー）
＜編集部よりコメント＞
社員が同業他社へ転職する際には、「社内情報の漏えい」や「取引先顧客
の持ち出し」などのリスクが懸念されます。予防策として、今回の相談事
例のように、就業規則へ条項を設けることなどが考えられますが、その場
合、法的な拘束力があるのかどうかを確認しておく必要があるでしょう。
この質問に対して、専門家から適切なアドバイスが寄せられています。
専門家の回答はこちらから
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【２】続々更新！ 最新人材業界ニュース
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◆ 採用、育成、人事制度、労務・福利厚生まで業界のあらゆるニュースを
網羅。最新動向を知りたい方は、ぜひチェックを！
■ ピースマインド、「中小企業福祉事業団」と提携し
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■ レジェンダ・コーポレーション
2011年新卒 就職活動の定点調査（２月度）を発表
■ ＡＲＭ、企業のパートナーとして成果を実現する
「メンタルヘルスケア支援プログラム」を開発
■ クリーデンス
「ファッション業界 職種別平均年収2010年版」を発表
▽ この他にも、人材業界の“Hot News”を毎日更新中！
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- モノが売れない時代
- 若手の価値観の変化
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など、企業の内外の環境変化によりマネジャーの役割はますます大きくなっ
ています。
ところが、マネジメント原則を知らないままトッププレイヤーがマネジャー
に抜擢されて自身の経験だけで仕事を進めることにより、なかなか成果が出
せないということも現実には起きています。
現場のマネジメントレベルの向上は、変化の時代にこそ求められています。
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【３】～連載コラム～
課題解決のヒントはここに！「本音で語る人事屋Q＆A」＜第94回＞
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人事や人材に関するテーマは、さまざまな視点で捉えることができます。
見方や立場の違いが、さらなる“気づき”を発見することも──。
38年間の人事実務キャリアと「管理職」の経験を持つ“ベテラン人事屋
さん”と、編集部・阿部が、それぞれの視点で人事の課題を語ります。
◆【 バックオフィス部門の「人事評価」を考える 】
--------------------------------------------------------------------
阿部：
３～４月は、多くの企業で、昇格・昇進や定期昇給に関係する「人事評
価」が行われます。対応に追われている人事担当者の皆さんも多いので
はないでしょうか。今回は、事務や管理業務などを行う「バックオフィ
ス部門」の社員に対する「人事評価」の実情について、うかがいたいと
思います。
人事屋：
人事部には、すべての部門や社員に対して「人事評価」を公平に実施す
るという責務があります。しかし、経営状態や、部門（部署）間での業
績差などの影響で、「人事評価」の公平性を保ちにくいのが実情です。
今回は、バックオフィス部門と直接部門との関係に焦点をあてながら、
「人事評価」について考えていきましょう。
阿部：
日々の業務を数字で表しにくいバックオフィス部門と、仕事の結果が数
字にはっきりと表れる直接部門とでは、評価の仕方も変わると思います。
人事部では、「人事評価」をどのように行っているのでしょうか。
人事屋：
バックオフィス部門も直接部門も、「人事評価」の評価要素（理解力、
計画性、企画力、業務能率など）は基本的に共通しています。ただし、
部門ごとに業務形態は違うため、それぞれに適した評価項目が設定され
ています。評価の公平性を保つため「人事評価票」では、職種（事務系、
営業系、開発系など）や、一般社員層と管理者層とを区分した“評価ウ
ェイト（重視度）”が設定されています。
バックオフィス部門は、数値的な評価測定が難しいため、社員それぞれ
に業務計画・目標を決めてもらい、その遂行状況を、できるだけ具体的
に確認する評価方法が望まれます。計画や目標を確認せずに、上司が感
覚で評価してしまうと、「人事評価」の実施意義が薄れ、公正な人事対
応への疑問が生じてきます。
阿部：
いまの不況下、業績に直結する部門が注目されやすいと思います。しか
し、「縁の下の力持ち」として、バックオフィス部門は組織の中で重要
な役割を担っています。そのことも考慮して「人事評価」を行う必要が
あるのではないでしょうか。
人事屋：
各部門では適正な「人事評価」が行われていると思います。しかし、全
部門から人事部に集まった評価内容を最終調整する段階で、結果的に不
公平な処置となってしまうことがあります。
一例として、私の実務経験を挙げましょう。バブル崩壊後、自社の業績
がかなり悪化した時のことです。人事部と経営側で、全社の「人事評価」
の最終調整（相対評価）を実施し、バックオフィス部門の社員の評価ラ
ンク（Ａ～Ｅの５ランク）を、一部のキーマンを除き、一律１ランク落
としたことがありました。賞与では、本来支給されるべき額を１ランク
下げ、昇給では、定期昇給金額（率）を１ランク減額としました。
こうしたケースは、本来、公正な「人事評価制度」ではあってはならな
いことです。しかし、「人事評価」の最終地点が、限られた人件費（試
算原資）の配分の決定や、昇格人数の枠の維持と考えれば、避けて通れ
ない企業人事の宿命だと思っています。
似たようなケースは、これまで多くの企業で見受けられました。さらに
現在の不況下では、今後「人事評価」の“相対評価による部門間格差”
は広がると思います。人事部は、時には現実を直視し、受け入れる姿勢
も必要です。
阿部：
今後、適正な「人事評価」を実施するために、人事部としてどのような
姿勢が必要ですか。
人事屋：
人事部は、「人事評価」を管理・運用する最高責任部署ですが、各部門
の「人事評価」の実態とのギャップを問われると、適切な対応ができて
いないのが実情です。これが、バックオフィス部門に限らず、社員から
見た「人事評価」の不公平感に繋がっていると思います。
企業の経営状況や経営方針により、昇給や賞与の配分率を直接部門に手
厚く設定すれば、部門間の配分金額や昇格者人数の割合は均等ではなく
なります。だからこそ、“絶対評価”である部門（職場）内においては、
評価者の「評価項目外、私利私欲、憶測、感情」などの評価を避けるた
め、人事部による評価者教育と指導が必要となります。
直接部門とバックオフィス部門に評価の格差や不公平が生じていれば、
人事部は、バックオフィス部門の社員に対して、評価に至るまでの背景
について説明しなければなりません。また、直接部門の中でも事務・管
理担当者に対するフォローも忘れてはいけません。
最後に、「人事評価」には、「人事考課項目」を公開しておくことで、
社員自身がスキルやキャリアアップに向けた具体的な目標設定ができる
という利点も含まれています。適正な「人事評価」の実施に繋がるので、
人事部として積極的に社内にＰＲすると良いでしょう。
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川勝研究所 川勝 民雄
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◎発行／株式会社アイ・キュー『日本の人事部』運営事務局
▽プレスリリース・情報提供・記事・コラム・ご意見などはこちらまで
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─会社を伸ばす人事・労務ナビ─
『日本の人事部』 【vol.253】2010.03.09
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【１】 困った時の匿名相談掲示板：就業規則の変更について
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【２】 続々更新！ 最新人材業界ニュース
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【３】 ～連載コラム～
課題解決のヒントはここに！「本音で語る人事屋Q＆A」<第94回>
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【４】 人事担当者必見！ 直近の「公開セミナー」情報
────────────────────────────────
【５】 編集部おすすめの「商品・サービス」はここ！
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【６】 今週の「専門家」はこの人！
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阿部：
３～４月は、多くの企業で、昇格・昇進や定期昇給に関係する「人事評
価」が行われます。対応に追われている人事担当者の皆さんも多いので
はないでしょうか。今回は、事務や管理業務などを行う「バックオフィ
ス部門」の社員に対する「人事評価」の実情について、うかがいたいと
思います。
人事屋：
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るという責務があります。しかし、経営状態や、部門（部署）間での業
績差などの影響で、「人事評価」の公平性を保ちにくいのが実情です。
今回は、バックオフィス部門と直接部門との関係に焦点をあてながら、
「人事評価」について考えていきましょう。
阿部：
日々の業務を数字で表しにくいバックオフィス部門と、仕事の結果が数
字にはっきりと表れる直接部門とでは、評価の仕方も変わると思います。
人事部では、「人事評価」をどのように行っているのでしょうか。
人事屋：
バックオフィス部門も直接部門も、「人事評価」の評価要素（理解力、
計画性、企画力、業務能率など）は基本的に共通しています。ただし、
部門ごとに業務形態は違うため、それぞれに適した評価項目が設定され
ています。評価の公平性を保つため「人事評価票」では、職種（事務系、
営業系、開発系など）や、一般社員層と管理者層とを区分した“評価ウ
ェイト（重視度）”が設定されています。
バックオフィス部門は、数値的な評価測定が難しいため、社員それぞれ
に業務計画・目標を決めてもらい、その遂行状況を、できるだけ具体的
に確認する評価方法が望まれます。計画や目標を確認せずに、上司が感
覚で評価してしまうと、「人事評価」の実施意義が薄れ、公正な人事対
応への疑問が生じてきます。
阿部：
いまの不況下、業績に直結する部門が注目されやすいと思います。しか
し、「縁の下の力持ち」として、バックオフィス部門は組織の中で重要
な役割を担っています。そのことも考慮して「人事評価」を行う必要が
あるのではないでしょうか。
人事屋：
各部門では適正な「人事評価」が行われていると思います。しかし、全
部門から人事部に集まった評価内容を最終調整する段階で、結果的に不
公平な処置となってしまうことがあります。
一例として、私の実務経験を挙げましょう。バブル崩壊後、自社の業績
がかなり悪化した時のことです。人事部と経営側で、全社の「人事評価」
の最終調整（相対評価）を実施し、バックオフィス部門の社員の評価ラ
ンク（Ａ～Ｅの５ランク）を、一部のキーマンを除き、一律１ランク落
としたことがありました。賞与では、本来支給されるべき額を１ランク
下げ、昇給では、定期昇給金額（率）を１ランク減額としました。
こうしたケースは、本来、公正な「人事評価制度」ではあってはならな
いことです。しかし、「人事評価」の最終地点が、限られた人件費（試
算原資）の配分の決定や、昇格人数の枠の維持と考えれば、避けて通れ
ない企業人事の宿命だと思っています。
似たようなケースは、これまで多くの企業で見受けられました。さらに
現在の不況下では、今後「人事評価」の“相対評価による部門間格差”
は広がると思います。人事部は、時には現実を直視し、受け入れる姿勢
も必要です。
阿部：
今後、適正な「人事評価」を実施するために、人事部としてどのような
姿勢が必要ですか。
人事屋：
人事部は、「人事評価」を管理・運用する最高責任部署ですが、各部門
の「人事評価」の実態とのギャップを問われると、適切な対応ができて
いないのが実情です。これが、バックオフィス部門に限らず、社員から
見た「人事評価」の不公平感に繋がっていると思います。
企業の経営状況や経営方針により、昇給や賞与の配分率を直接部門に手
厚く設定すれば、部門間の配分金額や昇格者人数の割合は均等ではなく
なります。だからこそ、“絶対評価”である部門（職場）内においては、
評価者の「評価項目外、私利私欲、憶測、感情」などの評価を避けるた
め、人事部による評価者教育と指導が必要となります。
直接部門とバックオフィス部門に評価の格差や不公平が生じていれば、
人事部は、バックオフィス部門の社員に対して、評価に至るまでの背景
について説明しなければなりません。また、直接部門の中でも事務・管
理担当者に対するフォローも忘れてはいけません。
最後に、「人事評価」には、「人事考課項目」を公開しておくことで、
社員自身がスキルやキャリアアップに向けた具体的な目標設定ができる
という利点も含まれています。適正な「人事評価」の実施に繋がるので、
人事部として積極的に社内にＰＲすると良いでしょう。
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