「働きがい」＝「働きやすさ」＋「やりがい」

「働き方改革」に取り組む中で、「働きがい」にも着目する企業が増えていると聞きました。現在の「働き方改革」について、どのようにお感じでしょうか。

たしかに「働き方改革」をきっかけとしたご相談を多数いただいています。現状では、まず法令対応をしっかりやっていきたい、とお考えのお客さまが多い印象があります。いわば「守りの働き方改革」でしょうか。この場合は主に「働きやすさ」を整える取り組みとなります。時間外労働の削減や有休取得率の向上、同一価値労働同一賃金の実現といった就労環境や報酬に関する部分は、やった結果が目に見えるだけに比較的取り組みやすいテーマといえます。

その一方で、もう一歩踏み込んだ「攻めの働き方改革」を目指されるお客さまもいらっしゃいます。本当の意味での多様性、ダイバーシティが生かされる組織にしたい、さまざまなバックグラウンドを持った従業員がその力を発揮できる環境にしていきたい、といったご相談です。そのためには「働きやすさ」だけでなく、「やりがい」を含めた「働きがい」を高める必要があります。多くのご相談を受けていて感じるのは、こうした「働きやすさ」「やりがい」「働きがい」といった言葉や概念がうまく整理されていないことです。

弊社では、「働きやすさ」と「やりがい」を合わせたものが「働きがい」である（「働きがい」＝「働きやすさ」＋「やりがい」）と定義しています。目に見えやすい「働きやすさ」に比べて、仕事に対するモチベーションや誇り、仕事を通じた成長実感などがもたらす「やりがい」は、形として見えにくいのが特徴です。それを高めるのは簡単ではなく、時間もかかります。ただ、企業の業績向上や持続的な成長の鍵となるのも、この「やりがい」であることが、弊社の『働きがいのある会社調査』のデータからも浮かび上がってきています。

「やりがい」を含めた「働きがい」が企業の成長に深く関係している、ということでしょうか。

はい。『働きがいのある会社ランキング』に参加された企業のうち、業績推移データを提供していただいた198社の分析によって明らかになりました。「働きがい」が高いと認定された「ベストカンパニー」とそれ以外の企業（ノンベストカンパニー）では、業績の伸び率に明らかな差が表れています（図1：「ベストカンパニー」と「ノンベストカンパニー」売上の対前年伸び率）。

図1：「ベストカンパニー」と「ノンベストカンパニー」売上の対前年伸び率

さらにこれを深く掘り下げて、「働きがい」を先に紹介した「働きやすさ」と「やりがい」に分解して比較したデータもあります。私達は「やりがい」と「働きやすさ」の観点から、職場を4つのタイプに分けました（図2：「働きやすさ」×「やりがい」4つの職場タイプ）。この4つの職場タイプごとに売上の対前年伸び率を比較したところ、最も売上を伸ばしたのは、「やりがい」「働きやすさ」の両方が高い「Aいきいき職場」でした。その次は「働きやすさ」はないが、「やりがい」は高い「Bばりばり職場」です。では、「働きやすさ」だけが高い「Cぬるま湯職場」と、両方低い「Dしょんぼり職場」はどうだったかというと、両者にほとんど差は見られませんでした（図3：4つの職場タイプ別　売上の対前年伸び率）。つまり、「働きやすさ」を高めるだけでは十分ではなく、業績向上には「やりがい」を高める必要があることがはっきり示されたのです。

図2：「働きやすさ」×「やりがい」4つの職場タイプ

図3：4つの職場タイプ別　売上の対前年伸び率

まずは「働きがい」の現状を可視化すること

「働きがい」を高めるために、御社では具体的にどのような支援やアドバイスを行われているのでしょうか。

“目に見えないものはマネジメントできない”わけですから、まずは「働きがい」の現状を見える化することからスタートします。具体的には、弊社が考える「働きがいのある会社モデル」に基づいて、「働きがいの現状を調査し、可視化する・スコア化する」ことを行っています。例えば「なんとなく若手に元気がないような気がする」と感じても、それが見える化されないことには、組織として手のつけようがありません。それが本当なのか、本当だとしてもどの程度なのか、その背景・理由には何が考えられるのか、元気がないのは若手だけなのか……などと具体的に議論を深めていくには、見える化が不可欠です。まずはそういった議論のスタートラインになり、施策を打つうえでも大きなヒントとなるのが『働きがいのある会社調査』なのです。

そのサーベイの結果をもとに、「働きがいの5つの要素」のモデルに沿って、どこにお客さまの強みや成長の機会があるのかを特定していきます。どこをより強くすることが、その企業をより「働きがい」のある会社にするためのポイントであるかを一緒に考えていくわけです。その過程では、ワークショップや研修もご提供していきます。また、GPTWには、「働きがい」が高いと認定された世界あるいは日本を代表するベストカンパニーの優良な事例が数多く集まってきます。それらを活用し、お客さまの支援やアドバイスを行っている点も、大きな提供価値だと考えます。

図：働きがいのある会社モデル　～5つの要素～

御社の調査をきっかけに「働きがい」を改善された代表的な事例を教えていただけますか。

取り組んでから4～5年かかりましたが、ある大手IT企業の成功事例があります。もともとは長時間労働が常態化し、従業員が疲弊していたお客さまで、「働きやすさ」も「やりがい」もない状態でした。ワークライフバランスの問題だけでなく、「精神的に安定して働けない」「自身の貢献感が薄い」といったやりがいの低さに関する悩みがあって、ご相談をいただきました。そのときは闇雲に残業削減や有休取得といったことに着手する前に、まず自分たちの誇り、会社の世の中における提供価値とは何かを考えることからはじめました。

現場からのボトムアップで、「自分たちの提供価値は何なのか」、つまり「自分たちは何のプロフェッショナルなのか」を最初に考えてもらいました。そうした取り組みが徐々に組織に浸透していくと、やらなくてもいい仕事や外部に出してもいい仕事が仕分けされるようになっていきます。結果的に自分たちのコア業務が明確になり、自分たちがやるべき仕事に集中して取り組むことで、誇りが生まれていきました。そのことによって、組織の一体感や安心感を感じられる環境へと変わったのです。そのようにして「働きがい」のある組織を実現したと同時に、業績も着実に伸ばされています。

目には見えなくても問題はそこに存在している

「働きがい」のある会社をめざす上で、人事の役割をどうお考えになりますか。

「働きがい」も「働きやすさ」も「やりがい」も、すべて自社の現状がどうなのかを可視化できていないと議論ができませんし、経営に対して「こういう取り組みをしたい」と提案もできません。ですから、いちばん大切なのは「まず見える化すること」だと考えています。これができるのは経営と現場をつなぐ人事であり、「働きがい」に取り組む上で、もっとも重要なことではないでしょうか。具体的には、弊社が提供しているような調査を実施するでもいいですし、まずはインタビューで従業員の声を聞くことからでも構わないと思います。

もう一つは、コミュニケーションのパイプ役ですね。特に会社としてどんなビジョンやミッションを持っているのか、経営がどんなことを考えているのか、従業員に対してどんな期待を持っているのかを従業員にかみ砕いて組織の隅々にまで伝えること。もちろん人事だけでは達成できませんので、管理職やチームリーダーを通してブレイクダウンしていくことが必要になります。そのため、管理職やチームリーダーの育成を支援していくことも大変重要です。反対に、現場の声や状況を吸い上げ、経営や管理者層に伝えていくことも求められています。

真の「働き方改革」を実現するためには、御社の『働きがいのある会社ランキング』でベストカンパニーと呼ばれるような、「働きやすさ」も「やりがい」も両方高い、「働きがいのある組織」にしていくことが必要だと感じました。今後、どのような企業に調査やランキングを活用してもらいたいとお考えでしょうか。

特定の業種や業界ではなく、全ての企業に参加・活用いただきたいと考えています。とりわけ、「人の力が重視される企業」においては、「働きがい」を高める意義はより大きくなると考えています。今、AIやRPAの発達により、かえって人の力にフォーカスが当たっています。今後、ますます「人の働きがい」に経営の力点をおく企業が増えると予想されます。

「最近、現場の声が聞こえてこない」「優秀な若手社員が退職してしまう」「社内から新しい提案があがってこない」など、何かちょっとおかしい、現場の活力は大丈夫かな、といった不安がある企業にご参加いただくと、それらを打開するヒントが得られると思います。また、「自社の特徴（強み・成長の機会）が分からない」「働きがいのある会社と比較した時の自分たちの立ち位置を知りたい」とお考えの企業にもお勧めです。

さらには、「うちの働きがいは、けっこう高いはず」と自信を持っている企業にもぜひチャレンジしていただきたいと考えています。ベストカンパニーとして認定されれば、メディアを通じて広く公表されますので、「働きがいのある企業」としてのブランディングにもつながり、採用などにも好影響があるはずです。また、「働きがいのある会社」の良い事例を広めることは、日本全体の「働きがい」を高めていくことにもつながります。私たちと一緒に日本の「働きがい」を高める仲間として、ぜひご参加いただきたいと思います。

業績の高い企業がサーベイを受けてみたら、思ったほど「働きがい」が高くなかった、といったケースもあるのでしょうか。

もちろん、あります。特に大企業ほど、経営や本部と現場の距離感が遠くなり、現場の実態が意外に見えづらくなっているケースが多いようです。そういう企業では“自分たちが予想していたよりも現場の働きがいが低い”という事実に経営者も人事も驚かれます。ただ、それは単にこれまで問題がなかったわけではなく、見える化されていなかっただけなんですね。目をそらすのではなく、その課題を解決すれば組織をさらに強くできる、中長期的な成長につながるヒントが得られた、と考えていただきたいと思います。

最後に、読者である人事の皆さんにメッセージをお願いします。

まず「働きがい」の問題は、早く手を着けた方がいいということ。目に見えていないだけで、多くの場合、課題は存在しています。他にやるべき課題は山ほどありますし、いざ手を着けても「働きがい」の向上には時間が相当かかるので、つい後回しにしてしまいたくなる気持ちもわかります。しかし、今このテーマに取りかからない限り、5年先も10年先も企業文化は変わりません。一日でも早く着手することが大切です。

もう一つは、慎重になりすぎないこと。特に企業規模が大きくなるほど、サーベイ導入の検討に1年、結果分析に1年、施策のプランニングに1年……そのうちに施策導入をあきらめてしまう、というケースが少なくありません。失敗できないというプレッシャーがあるのだとは思いますが、それでは何も変わりません。やってみてダメなら違う方法を探すくらいの気持ちで、「気軽にチャレンジ・失敗できる文化」を人事が先頭に立ってつくっていってほしいですね。失敗を許容できる組織でなければ、イノベーションは起こせません。スピード感を持ち、“気軽な大胆さ”で進めて欲しいと思います。