人的資本経営の推進機能強化

人的資本経営の推進機能強化
本コラムは、FCCフォーラム2023 オリジナル講義テキストに掲載された内容です。

企業が人的資本経営を推進するためには、経営戦略と連動した組織・人材戦略を策定し、それらの戦略を実現するための人材マネジメントシステムに展開していくことが重要である。
しかしながら、どれだけ素晴らしい戦略のもとに経営システムを構築しても、それが実際の経営活動の中で運用されなければ戦略は実現できない。経営システムの各機能を強化し、実行力を高める取り組みが必要だ。

とりわけ人的資本経営を推進する際においては、重点的に強化すべきポイントとして次の3つが挙げられる。

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1.トップマネジメントの改革（取締役会・経営会議の改革）
2.人事部門の機能強化 ～CHROの設置と戦略人事への転換～
3.HRテクノロジーの活用 ～人的資本経営の可視化とモニタリングシステム～
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トップマネジメントの改革（取締役会・経営会議の改革）

2021年6月に「コーポレートガバナンス・コード」が「投資家と企業の対話ガイドライン」と併せて改訂された。内容を確認すると、経営戦略に照らして取締役会が備えるべきスキルの特定や企業の中核人材における多様性の確保など、人的資本に関する情報開示を迫られているのが分かる。

例えば、取締役会のスキルマトリクスの開示が求められる背景には、成長戦略の実行力を対外的に示すことへの投資家からの要求がある。従来投資家は、中長期経営計画などを通じて示される成長戦略の内容から企業の成長性を判断してきた。しかしながら、企業がどれだけ魅力的な戦略を示しても、その戦略を推進するためのスキル・能力・経験を備えた人材がいないと期待通りの成果は得られない。このような事例が見られるようになってきたことに対して、投資家は企業の戦略実行力を判断するための情報開示を求めている。

戦略実行力を示す情報としては、取締役会や経営会議などトップマネジメントの会議において人材戦略や人材についてどの程度時間をかけて議論しているかなどを示すことも求められる。人材戦略だけでなく、経営戦略に対して最適な人材を備えることができているのか、その人材が期待通りのパフォーマンスを発揮できているのか、活躍してもらうためには何が必要なのかについて、トップマネジメントとして十分な時間を投資して検討する必要がある。

人事部門の機能強化～CHROの設置と戦略人事への転換～

人的資本経営の推進力を上げる2つ目のポイントは、人事部門の機能強化である。これには「CHROの設置」と「戦略人事への転換」という2つがある。

（1） CHRO（Chief Human Resource Officer）の設置
CHROとは「最高人事責任者」であり、経営視点で人材戦略を構築・推進していく経営者である（CHO/Chief Human Officer とも表記する）。CHROの代表的な役割は次の通りである。

【CHROの主な役割】
1．経営理念・パーパス・MVV を社内に浸透させる（好ましい組織風土の醸成）
2．経営戦略の実現に向けた人材戦略の提言（経営・事業に対する提言）
3．人事KPIのモニタリングと達成に向けた施策の立案・推進
4．その他、全社的な人材上の課題に対する対策の立案と実行

経営トップや事業リーダーに対する人材戦略の提言とは、例えば「業績目標を達成するには、こういった人材を投入していくべきではないか」、「社員のA さんにこういった役割・経験を与えていくべきではないか」などといった経営視点での意見をするイメージである。とはいえ、CHRO にふさわしい経営視点を持った人材を社内から登用するのが難しい企業も多いだろう。
その場合は取締役会や経営会議といったトップマネジメントでその役割を担いながら、並行して社内外の人材確保・育成を進めることが現実的である。

（2）戦略人事への転換
CHROの設置と併せて、実行部隊である人事部門そのものの変革も重要である。ここで目指すべき方向性は「戦略人事」である。

【図表26】は、人事部門の役割を価値判断基準と姿勢・行動の2軸で分類したものである。従来の人事部門は経営サイドや社員の要求への対応が中心で、どちらかというと受動的なC・Dタイプであった。したがって業務は労務管理や制度の運用、規定・ルールの徹底といったものが中心となり、創造性やリーダーシップはあまり問われてこなかった。

しかし人的資本経営の推進においては、企業のパーパス・MVV・戦略という価値判断基準を持って、社員のエンゲージメント向上に能動的に働き掛けることが求められる。つまり「戦略人事」への転換であり、経営目線と社員目線を持って経営戦略に貢献するA・Bタイプへの転換を図る必要がある。

戦略人事への転換においては、人事部門のリソースの再配分が必要である。【図表27】は、人事部門の業務における戦略連動性と専門性の関係を表している。現在の人事部門の業務が左下の４の領域にあり、労務管理やオペレーション業務中心になっているようなら、右上の１の領域への変革を目指したい。定型業務はデジタル化やアウトソーシングにより効率化を図り、人材戦略や人事企画、要員計画の立案などに集中できる環境をつくることが必要である。

出所：タナベコンサルティングにて作成

HRテクノロジーの活用～人的資本の可視化とモニタリングシステム～

（1）人事管理における意思決定の重要性
人的資本経営の推進においてトップマネジメントの改革や人事部門の機能強化に取り組んでも、それらの機能において適正な意思決定を行うためには正しい情報が必要である。従来の企業における人事の意思決定はどちらかというと感覚的に行われていたが、近年の技術革新により客観的なデータに基づいた意思決定ができるようになってきている。

データに基づいて意思決定を行うデータドリブンへの取り組みは特にマーケティング領域で加速しているが、HR領域においてもDXによってデータを活用し、勘や経験だけに依存しない精度の高い意思決定を実現することが可能になりつつあるのだ。

人事管理の一連の流れは、人材を採用するところから始まり、配置・異動、能力開発、就業条件の整備や昇格・昇進といった処遇と動機付けを繰り返し、退職にまで至る。それぞれの過程においてミスマッチが生じると、企業の組織力や人材力、戦略推進力の低下を引き起こす。例えば、採用のミスマッチは組織力・生産性の低下を招き、配置・異動のミスマッチは戦略推進力の低下に、評価のミスマッチは社員のモチベーションダウンにつながる。こうした人事の意思決定が引き起こすミスマッチを、HRテクノロジーを活用して解消することができるのである。

（2）社員情報を活用した意思決定精度の向上～ピープルアナリティクス～
社員の属性データ（年齢や性別など）や行動データなどを収集・分析し、採用・配置・異動・育成といった人事管理や、人事施策に生かす手法のことを「ピープルアナリティクス」という。例えば、新規事業開発部門の立ち上げに際して、創造力のある人材を社内から起用したいとする。この時多くの企業は、学歴・経験・性格特性・資格などを頼りに選抜していく。

しかし創造力を発揮する人材は、しばしば他部門の情報や異業種の情報を統合して、新しいアイデアを生み出している。すると起用すべき人材の選定条件では、属性だけでなく、社内外に人脈・ネットワークを持ち、実際に活用しているかが重要となる。従来の人材起用方法では、ここで印象評価に頼らざるを得なかった。だがデータを用いることによって、実際の業務における社内外の人脈やコミュニケーション行動などの情報を加味して客観的な意思決定が行える。

では、ピープルアナリティクスを実装するに当たり、どのような情報を集めればよいか。多くの企業がこの点で迷うことだろう。そのような場合は、まず人材に関する情報の一元化から取り組むとよい。企業における人材の情報のうち、人事に関する基礎的な情報は人事部門でのみ管理されており、社員各人のパフォーマンスに関する情報は事業部でしか把握できていないといったことがよくある。このように各部署に散在した人材に関する情報は、タレントマネジメントシステムなどを活用することで一元管理することができる。まずは情報の一元化を進めることがピープルアナリティクスの第一歩となるだろう。


※本コラムは、タナベコンサルティングの経営者・人事部門のためのHR情報サイトにて連載している記事を転載したものです。