「女性活躍推進」に向けて女性が一歩を踏み出すためのアプローチ

「女性活躍推進」の現状

2015年に女性活躍推進法が成立し、女性が社会で活躍しやすい環境を作ることを目的に、社会・企業がさまざまな取組みを行っています。2023年3月期の有価証券報告書や統合報告書の時価総額上位50社の開示状況においては、人的資本施策として「女性の活躍」に関するものが最も多くなっています。政府も「2020年代の可能な限り早期に指導的地位に占める女性の割合を30％程度とする」という目標を掲げています。一方、2021年3月に東京都が発表した「令和3年度 東京都男女雇用平等参画状況調査結果報告書」によれば、課長以上の管理職に占める女性の割合は10.9％で、30％にはまだまだ及びません。

「女性活躍推進」の指針

女性の活躍を定量的に判断する際、なぜ女性管理職比率が指針になっているのでしょうか。改めて女性の働きやすさ・働きがいに影響を与える要因が何かを考えると、（1）仕事と家庭が両立できる環境（制度等）があること（2）採用や昇進が平等に行われる等、制度が確実に運用されていること、が挙げられます。

この2点が遂行された結果として女性が管理職に就いていると捉え、女性管理職比率が指針になっていると考えます。

本コラムでは女性活躍に向けて、女性の管理職への進出度を高められるよう、企業が女性社員にどのようなアプローチを行うべきかを考察します。なお、本文中の意見に関する部分については、筆者の私見であることをあらかじめお断りいたします。

女性管理職を増やすための企業の取組み状況

図1の通り、管理職の女性割合を増やすために、企業は柔軟な働き方や女性活躍の目標値・達成時期の設定、育成プログラムの導入等に取り組んでいます。一方で規模が小さい企業は「特に行っていない」が約半数を占めています。

女性活躍推進に取組む意義

なぜ、企業に女性の活躍推進の取組みが必要なのでしょうか。それは、多様な価値観・背景を持つ社員間のコミュニケーションを通じた価値創造や、限られた時間の中で成果を出し、やりがいを見いだせる制度を作り、新たな文化を形成することが、企業価値の向上につながるからです。情報開示や社外へのアピールのために女性管理職比率向上をめざすのではなく、女性目線での仕組みづくりを行うことが、結果として女性の昇進、企業価値向上へと繋がっていきます。

そこで、女性の活躍に向けて、企業・人事部がどのようなアプローチを取るべきかを、1.制度設計、2.組織を構成する人材の意識、3.女性本人の意識の3つの観点で考察します。

女性活躍推進に向けたアプローチ 1.制度設計

内閣府が2005年10月に「ポジティブアクション研究会報告書」を取りまとめました。ポジティブアクションとは、「社会的・構造的な差別によって、現在不利益を被っている者に対して、一定の範囲で特別の機会を提供すること等により、実質的な機会均等を実現することを目的として講じる暫定的な措置」と定義されており、大きく3つの手法に分けられます。

• 男性と比較して女性を有利に取り扱う措置
  （例）管理職登用時の女性枠の設定
• 女性に積極的機会を与える措置
  （例）女性への育成プログラムの提供
• 男女双方を対象とする永続的に必要な措置
  （例）リモートワークやフレックスタイム制度の導入

しかし、ポジティブアクションも1.2.のみでは本質的な体質改善になりません。男女の「平等」とは同じ条件で扱うことや、同じ条件にするために一方を優遇するということではなく、それぞれの状況に応じて、それぞれが望む在り方に応えることです。長期的に女性が活躍する企業になるためには3.も見据えた課題に対する対応が必要です。

女性活躍推進に向けたアプローチ 2.組織を構成する人材の意識

2016年ヒラリー・クリントン氏が米大統領選に敗れた際、社会的マイノリティーが組織のトップに就こうとする際の障壁を「ガラスの天井」と表現しました。2019年には女性の管理職比率の低さ・ジェンダーギャップの状況から、ガラスの天井にすら届かず、はしごにも登れないという意図で「壊れたはしご」という表現も出てきています。

その背景には、「女性は家事を担うもの」、「女性はリーダーには向いていない」というジェンダーバイアスが存在しています。制度や労働条件の仕組みを整備するだけでなく、女性社員の上司や同僚など組織を構成する人材が、女性活躍の意義と目的を理解し自分事として、アンコンシャス・バイアスについての知識を深め実行することが大切です。

女性活躍推進に向けたアプローチ 3.女性本人の意識

上野千鶴子氏による東大入学式謝辞において、「どうせ女の子だし」「所詮女の子だから」という社会の扱いが女子の勉強あるいは受験の意欲を削ぐという現象を「意欲の冷却」として表現されました。図2からも女性の昇進意欲の低さが企業の課題として挙げられています。

女性本人にアプローチするにあたり、昇進に対する意欲が冷却している人とそうでない人の双方を対象に置いて検討することが重要です。次項では「昇進意欲が冷却している人」に対する具体的なアプローチ方法について考察します。

昇進意欲が低い人に向けて、どうアプローチすべきか

意欲の冷却に陥らないために、女性社員に限定したワークショップの事例を紹介します。これは、ファシリテーターを含め参加者約40名全員が女性社員で、サスティナブル社会の実現に向け、脱炭素や人的資本経営に関する講義を聞き、その後ディスカッションを行いました。脱炭素ではプラスチックやチタンなどさまざまな種類のストローを用いて、利便性や環境負荷等の観点から、「自分はどの素材を選択するか」というテーマを扱いました。一方、人的資本経営では「自分にとってのウェルビーイングとは何か」、「会社がウェルビーイングを高めるためにできることは何か」というテーマを扱い、ディスカッションを行いました。ワールドカフェ形式という、複数のグループを移動しながら多くのグループメンバーと議論を深めるやり方で、多様な意見を伝え合うワークショップとなりました。

ワークショップ後のアンケートやディスカッションでは、「柔らかい雰囲気で話やすかった」「こんなことを言ってもいいのかと気にしていたが、今回は安心して話せた」といった声がありました。心理的安全性を担保することが、女性社員の発言のしやすさに影響を与えると感じました。

また女性社員同士ということで、「ロールモデルの設定」もテーマとして取り扱われました。私の周囲では「バリバリと活躍している女性のロールモデルと自分とは違う」という声もありました。「ロールモデルと同じ考えを持った働き方を真似る必要はない」「身近で幸せに仕事をしている人をロールモデルに設定してもよい」ということをしっかりと伝えていく必要があると思います。また、いまロールモデルとして活躍している女性社員には、次世代の女性管理者を育成する意識を持っていただきつつ、ロールモデルと女性社員の対話の場を設けることも重要です。そうすることで、女性社員自身のめざす姿が明確になり、昇進意欲を高めるきっかけになると思います。

本コラムが皆様の女性活躍推進に関する取り組みの一助となれば幸いです。

執筆：シニアコンサルタント 島崎 奈津美

監修：KPMGコンサルティング株式会社