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大日本印刷に学ぶ、 周囲を巻き込み課題を解決していく“次世代リーダー”の育成

流動性が高く、未来予測が難しいと言われる現代。組織を率い、ビジネスの舵取りをするリーダーに求められる資質やスキルも、高度化・複雑化しています。そんな中、企業の重要な人事課題として挙げられるのが次世代リーダーの育成です。近い将来を見据えて、リーダー候補をどのように育てていけばいいのでしょうか。プレマネージャー向けに「マネジメント基礎研修」を行っている大日本印刷の人財開発部 河内杏里さんと、約8年前から大日本印刷の研修講師を務め、「マネジメント基礎研修」のプログラム開発にも携わっているリ・カレントの谷口龍彦さんにお話をうかがいました。

Profile
河内 杏里氏
河内 杏里氏
大日本印刷株式会社 人財開発部 キャリア開発・階層別研修グループ リーダー

かわうち・あんり/2004年、大日本印刷入社。市谷事業部(現出版イノベーション事業部)での営業職を経て、19年4月より同事業部ビジネスデザイン本部企画設計室室長として新規事業企画に従事。20年10月より現職。

谷口 龍彦氏
谷口 龍彦氏
リ・カレント株式会社 取締役

たにぐち・たつひこ/1988年、株式会社日本エル・シー・エー入社。経営コンサルタントとして活躍。起業後、株式会社日本エル・シー・エーにてODC事業部長、HRD事業部長を経て現職。これまで1000件以上の経営計画立案支援、経営改善支援、組織開発支援など、企業経営の幅広い支援に携わる。

「事業構造の転換を図る社会的背景」と「人的資本経営」をベースに次世代リーダーの育成へ

大日本印刷では、中期経営計画において「事業構造転換を進める上での人材の確保・育成」を掲げています。まずは貴社の事業をとりまく変化について、お聞かせください。

河内:私たちは「人と社会をつなぎ、新しい価値を提供する」を企業理念に掲げ、多様な事業を通じて、持続可能なより良い社会、より快適な暮らしの実現に取り組んでいます。創業期の主力事業であった出版印刷事業を、第二創業期には総合印刷業・情報コミュニケーション事業に広げ、エレクトロニクス部門の伸張を経て、現在は第三の創業の実現に向けて事業構造の転換を図っているところです。

2020年度から2022年度までの3ヵ年中期経営計画では、「『P&Iイノベーション』による価値創造」と「成長を支える経営基盤の強化」という二つの基本方針を打ち出しました。当社独自の「P&I(Printing&Information)」、つまり印刷と情報の強みを掛けあわせ、「知とコミュニケーション」「食とヘルスケア」「住まいとモビリティ」「環境とエネルギー」という四つの成長領域に注力。社会課題を解決すると共に、人と社会をつなぐ新しい価値を創造していこうとしています。

「人的資本経営」や「ESG投資」という言葉が一般的になる前から、当社には“人こそ財産であり、成長戦略である”という考え方が浸透していました。第三の創業に向けて新しい価値を創造していくには、社員の能力を伸ばし、働きやすい環境をつくっていくことが欠かせません。そのため人事諸制度の再構築や、研修を含めた新たな人材育成、多様な人材が活躍できる風土醸成など、人への投資に力を注いでいます。

事業構造が変化していく中、人材面ではどのような課題があるのでしょうか。

河内:さまざまな課題がありますが、“次世代リーダーの育成”はその一つです。事業構造の変化に対応していくためには、若いうちから高い視座や俯瞰的な視点で問題を捉え、周囲を巻き込みながら課題解決に挑戦していく人材が必要です。リーダーシップを発揮する若手人材を育てたいという思いがありました。

そこでリ・カレントと共に、プレマネージャー向けの「マネジメント基礎研修」を新たにつくられたのですね。

河内 杏里氏(大日本印刷株式会社)

河内:はい。マネジメント基礎研修を導入した背景には、現場が感じている課題もありました。今、世の中的にもそのような流れがあるかと思いますが、当社においても非管理職の若手層から「管理職になることを躊躇してしまう」という声を聞くことがあります。「そもそも管理職とはどんな仕事なのかがわからない」「自分に適性があるかどうか、自信を持てない」などといった意見です。一方、課長職からは「課長になってからではなく、もう少し早い段階で基礎的な知識を身につけておきたかった」という声も挙がっていました。

そこで管理職になる一歩手前のプレマネージャー層に学習機会を設け、管理職への抵抗感を軽減したり、管理職になった後、より一層マネジメントに注力できたりする状態をつくったほうがいいのではないかと、この研修を検討し始めたのです。

谷口:若いときは、目先の業務にフォーカスしてしまいがちですよね。今月の目標を達成するとか、ミスをせずにタスクをこなすとか。どうしても視野が狭くなりますし、自分の担当領域以外の知識に触れる機会も少なくなります。

このような状況下で何年も過ごしていたのに、管理職になった途端、急に「外に目を向けて事業をマネジメントしてください」と言われても、対応することは難しいでしょう。

あまり早すぎると得られるものは少なくなってしまいますが、管理職になる一歩手前のちょうどいいタイミングで、外部環境にアンテナを張ることや、問題のつかみ方、リーダーシップについて学ぶ機会が必要だと感じます。

外部からやってきた人が無理やり組織を変革していくのではなく、組織の内部から自発的に組織を変革していく企業体質をつくりたいのであれば、なおさら若手層へのアプローチが必要です。

また、多くの日本企業が持っている「20代はサポート役」「30代で一人前」「40代でマネジメント」「50代で経営」という人材の基本的な考え方は、もはやナンセンスだと感じます。このやり方では、変化・変革の時代を戦っていくことは難しいでしょう。海外では20代でMBAを取り、30代で大企業の経営に参画している時代です。“40代・50代になってからリーダーシップや経営について学びましょう”というペースは遅すぎると言わざるを得ません。

個人的にも、そんな危機感を覚えていたときに、大日本印刷から「プレマネージャーに向けた研修を検討したい」とお声がけいただきました。社会的な背景と、大日本印刷が抱えている課題、現場の悩みが重なり、非常に“想い”のこもった研修になったのではないかと思います。

リーダーシップを学び、自己を変革
管理職になる前だからこそ吸収できることがある

「マネジメント基礎研修」のプログラムについて教えてください。

河内:まず当社の階層別研修について少しお話しすると、「導入教育/若手社員フォローアップ教育」⇒「新任上級職研修」⇒「新任管理職課長研修」⇒「部長研修」⇒「次世代経営リーダー研修」となっています。

今回の「マネジメント基礎研修」は、「新任上級職研修」と「新任管理職課長研修」の間に位置しており、私たちが谷口さんと一緒にプログラムを考えるときに重視したのは、“研修と研修のつながり”や“一貫性”でした。

新任上級職研修では求めるリーダーシップを「自ら主体的に行動しながらリーダーシップの素地を身に着ける」とし、マネジメント基礎研修では「周囲を巻き込みながらリーダーシップを遂行・展開する」、新任管理職課長研修では「マネジメントとリーダーシップの両輪の発揮」としました。

マネジメント基礎研修の目的は、周囲を巻き込みながら組織の問題を主体となって導ける次世代リーダーを育成することです。具体的には「マネジメントとリーダーシップの違い」や「問題を捉えるものの見方やアプローチ」「オーナーシップを持つこと」「将来像を示すこと」「人を動かすこと」を学べる内容になっています。谷口さんと受講者のインタラクティブなやりとりで、学びをぐっと深める場づくりができているのも特徴的です。

谷口:この研修では、受講者に自らの考えを発表してもらい、フィードバックするという双方向のやりとりも多いですよね。「社会の変化に適応できる人材の育成」は、大日本印刷の研修で一貫しているテーマ。自ら変化し、組織を変革できる人材になることをベースに、経営や心理学の視点を取り入れながらリーダーシップを身につけていくプログラムになっています。

河内:手前味噌で恐縮ですが、この研修を聴講するたびに、涙が出そうになるんです、私(笑)。とくに「人をどう動かしていくか」というテーマで谷口さんがお話しされていると、魂がゆさぶられて……本当に、熱い研修だなぁと思いますね。

あらためて「マネジメント基礎研修」実施するメリットは何だと思われますか。

河内:そうですね。とくに近年は、管理職が担う仕事や役割が複雑化・高度化していますよね。外部環境の変化がどんどん速くなっていますし、コロナのような予想外の事態も起きています。また、社員の働く目的や志向も多様化し、マネジメントの難易度があがっている。このような状況下だからこそ、管理職になるための準備をしっかりと行う意味は大きいと捉えています。

谷口:これまでは課長職に向けたマネジメント研修を行ってきたわけですが、すでに管理職になっている方向けですから、期待されている成果を出すためのプログラムがメインです。内容も、具体的なマネジメントの考え方や手法を学ぶものになります。

一方、マネジメント基礎研修には役職や役割という概念がありません。今、目の前にある問題をどう捉え、どう解決していくのか。リーダーシップを学びます。これからビジネスリーダーとしてのキャリアをどう伸ばしていくのかを含めて、自分自身を変革していくマインドを身につけられる仕立てになっています。

谷口 龍彦氏(リ・カレント株式会社)

管理職になる前だからこそ、ある意味、伸び伸びと、まっさらな状態でリーダーシップを学べる良さがありそうです。

谷口:それこそが、管理職候補向けの研修を行う意義だと思います。マネジメントというのはリスクヘッジの意味合いが強いんです。手渡された目標の達成に向けて、無駄や無理、ムラを排除して、PDCAをまわすことですから。

一方、リーダーシップはリスクテイクです。時代や環境の変化を察知してリスクをとりながら仮説検証を回していかなければなりません。管理職研修で、マネジメントとリーダーシップを一緒に教えてしまうと混乱してしまう人が多いのは、相反するものを含んでいるからなんですね。

まずはリーダーシップを学び、そのあとでマネジメントを学ぶ。ステップを踏むからこそ理解しやすく、すっと腹落ちして実践できるようになる利点があると感じます。

研修や人事諸制度の再構築が、社員の意識・行動変容につながった

「マネジメント基礎研修」の受講後、管理職候補の方々の反響はいかがでしたか。

河内:受講した社員からは「自分がこれまで考えていたリーダーシップと、会社や社会から求められているリーダーシップが異なっていた。自分自身の視座が上がった」「自社をとりまく環境変化について理解できた」といった声が多く聞かれました。「期待されているリーダーシップがどのようなものか、理解が深まった」とほぼ全員が答えています。

「社会に目を向けられるようになった」「自分自身の視座が高まった」という感想は、マネジメント基礎研修ならではの反響で、受講者自身のマインドや社会の見方を大きく変えるきっかけとなる体験ができているようです。

谷口:マネジメント基礎研修を受講した人が管理職に昇進し、「新任管理職課長研修」を受けられるケースが出始めています。実は、新任管理職課長研修にも変化が見られるんです。従来の保守的なマインドが弱まり、変革・革新的マインドが強まっている印象があります。

これは研修だけの成果ではないと思いますが、マネジメント基礎研修を含め、大日本印刷のさまざまな人事施策が奏功し、社員の意識・行動変容を促せているのではないかと感じています。

河内 杏里氏(大日本印刷株式会社)、谷口 龍彦氏(リ・カレント株式会社)

河内:当社では2019年度から集中的に人事諸制度の再構築に取り組んでいます。たとえば目標管理の仕組みを従来のMBOから当社独自のDNP価値目標制度(DVO制度)に変え、チーム内での自由な発言や行動をポジティブに評価することで、心理的安全性の担保や多様な強みの発揮につなげているんです。

マネジメントも指示命令で動かす強いリーダーシップから、対話を通して気づきを促すコーチ型のしなやかなリーダーシップに変容しているのですが、それが研修の場にも表れているのであれば、うれしいですね。

事業や組織の変革は、人事のリーダーシップに委ねられている

次代を担うリーダー人材の育成に関して、今後力を注いでいきたいことについてお聞かせください。

河内:今後は研修とあわせて「経験学習」にも注力していきます。社内複業をはじめ、スタートアップ企業や外部研究機関への出向など、“越境”体験を通じて、さらに社員が能力を開花し、成長していける機会を提供していきたいと考えています。

とくに大日本印刷は新卒入社の社員が多いため、ともすると会社の常識が社会の常識だと捉えてしまいがちです。外部の環境変化を敏感に察知し、より広い視野、高い視座を身につけるためにも“越境”の機会を大切にしていきたいですね。

谷口:私自身は、事業や組織の変革をリードするのは“人事”だと思っています。先ほどお話したような40・50代になってようやくマネジメント職に就くといった年功序列のキャリア観をこわしていくのも、ある意味、人事のリーダーシップにかかっています。人事が変わらなければ、いくら仕組みや制度を整えても、組織のマインドは変わりません。

今回の「マネジメント基礎研修」も、日本企業のあたりまえを壊し、パラダイムシフトしていく企ての一つですよね。大日本印刷の人事諸制度の再構築や研修が、組織変容という成果につながっているのは、人を大切にする企業としてのバックボーンや、事業戦略から一気通貫で練られている人事戦略、そして何よりも人事のみなさんが最前線で外部環境の変化を捉え、周囲を巻き込みながらリーダーシップを発揮し、さまざまな施策をスピーディに実行されているからこそ。本プロジェクトから、人事のリーダーシップの重要性をあらためて感じます。

河内 杏里氏(大日本印刷株式会社)、谷口 龍彦氏(リ・カレント株式会社)

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