マネジメント基礎

マネジメントする人（＝マネジャー）は幾多の定義があります。例えば、ドラッカーは著作『マネジメント』で「組織の成果に責任を持つ者」と定義しています。

当社では、マネジメントを「部下を成長させながら、自部門の成果を上げること」と定義しています。

「部下を成長させながら、自部門の成果を上げること」をアウトプットと考えた場合、インプットとプロセスとして、次の①～⑩が求められることになり、マネジメントする人（＝マネジャー）はこれらすべてに責任を持つことになります。

マネジメントとは、

①経営（事業）戦略を深く理解し、

②与えられた資源を分析・把握し

③部下と共に、適切な部門戦略・目標を策定し、

④部下と共に、効率的で効果的な戦術を構築し、 

⑤部下と共に、具体的な計画を立て、

⑥部下に期待をかけて仕事を任せ、

⑦部下と密にコミュニケーションを図りながら動機づけ、

⑧部下の行動内容と行動結果を承認し、

⑨部下に必要に応じて行動修正を指示し、

⑩結果として、部下を成長させながら、自部門の成果を上げる

ことです。

マネジメントサイクルに当てはまると、①～⑤はPlan、⑥～⑦はDo、⑧はCheck、そして⑨はActionに該当します。

マネジメントツールを活用し、しっかりと運用すれば、一定の強制力が働き、時間をかければ、①～⑤Plan、⑧Check、そして⑨Actionは徐々に機能するようになってきます。

ただし、マネジャーとしては、単純にプロセスの中で行動を管理するだけでは駄目で、日常的に部下とコミュニケーションを図り、動機付けしていくことが求められます。

"マネジャーに管理されているから部下が受動的に動く"ということではなく、"マネジャーによって部下が動機付けされ、部下が能動的に動く"状況を作りあげるのです（これこそ組織における上司と部下の理想的関係と言えます）。

そのためには、マネジャーの日常の関与が重要になってきます。

①～⑩を簡単に説明します。

①経営（事業）戦略を深く理解し、

会社全体あるいは経営陣が何をしようとしているのか、まずはミッション（使命）、ビジョン（将来像）、バリュー（価値観・行動基準）を理解し、そこから導き出される全社戦略をマネジャー自身が深く理解します。ここの理解が違えば、全てが狂うことになるので、経営陣に内容を確認しながら、慎重に理解を進めることが求められます。

②与えられた資源を分析・把握し、

会社・部門の保有資源や経営環境を把握し、3C分析、SWOT分析などで部門の現状を正確に把握します。物的資源・人的資源の両面で正確な把握が必要になるので、マネジャーは率先して現状把握に努めます。 

③部下と共に適切な部門戦略・目標を策定し、

上位からおりてくる方針や資源の分析結果と、部下から情報収集して得られる現場の実態をインプット情報にしてマネジャーが管轄している部門の戦略を策定し、目標を設定します。問題を正しく構造化することが正しい課題設定に繋がります。 

④部下と共に効率的で効果的な戦術を構築し、

③で策定した戦略の中から、配分された業務に関わる戦術を部下が設定します。この時にマネジャーは、配分した仕事の"目的・意義"についてしっかりと部下に示すことが求められます。

"目的と意義"が部下に伝われば、担当する仕事の重要性を認識できるので、それがモチベーションの源泉になります。日々の業務に部下が埋没しないように適宜、目的と意義を伝えるようにします。

戦術は、基本的に部下が考えるように仕向けます。マネジャーは戦略から乖離しないように部下の戦術をチェックすることが必要です。

どのような戦術を構築すればよいかという答えはできるだけ最後まで教えないようにし、部下が自律的に考えるような環境を作ります。部下に理解不足の点や不明点があれば、適切なヒントを与えます。部下自身が考えることにより部下の成長スピードが速まります。ただし、"部下自身に考えさせる"を誤って認識して、放任主義に陥らないように注意します。

⑤部下と共に具体的な計画を立て、

戦術から具体的に計画を作成します。テーマ（あるいはタスク）ごとに、どれだけ時間を掛けるのか（掛かりそうなのか）、プロセスをどのように組み立てるのかを検討することが重要です。

「目的」を正しく認識し「目標数値・水準」に到達するための、「実行ステップ」「スケジュール」を設計します。

ポイントは部下が計画内容の行動イメージを描けることです。イメージが描けない行動は決して取ることができません。同時に前向きの期待を述べます。

業務の割当や計画内容は、マネジャーからの期待を表明したものに他なりません。企業にいる以上、粛々と業務遂行していかねばなりませんが、それでは人は動きにくいものです。

そこで、マネジャーの口から、"最大限期待している"ということを知らせてください。

⑥部下に期待をかけて仕事を任せ、

⑦部下と密にコミュニケーションを図りながら動機づけ、

⑧部下の行動内容と行動結果を承認し、

マネジメントが単に"管理(control)"だけにならないようにするには、ここが極めて重要になります。日常的にどのように部下と関わるかを明確に決めて実行しなければなりません。

その関わり方がマネジャーと部下の信頼感を醸成できるか、協力関係を構築できるかどうかにかかってくるのです。

報告・連絡・相談を徹底し、コミュニケーションを図り、マネジャーと部下の間でストロークを交換することが絶対条件です。

※ストローク（stroke）とは「その人の存在や価値を認めるための言動や働きかけ」と定義されます。

⑨部下に必要に応じて行動修正を指示し、

マネジャーが適切なタイミングでプロセス管理を行います。計画したことが進んでいるか、着実に成果となって現れてきつつあるか、コミュニケーションを図りながら確認していきます。Checkの要素になるため、あえて独立させていますが、実務的には⑥～⑧と一連の流れの中で日々実施します。

⑩結果として、部下を成長させながら、自部門の成果を上げる

③～⑨を適切に実施すれば、おのずと部下は成長していきます。戦略・戦術が間違ってさえいなければ、自部門の成果も上がります。