【前編】現場が変わる研修 ｜研修後に自走できる状態にするには

「研修をやっても現場が変わらない…」そのモヤモヤを終わらせる“最初の5分”

「研修は毎年やっている。資料も揃っている。講師の評価も悪くない。
でも――現場が、変わらないんです。」
大企業の教育担当の方や、中堅企業の社長・管理職の方から、私はこの言葉を何度も聞いてきました。

食品容器製造、精密金属加工、印刷、システム開発、商社、食品、電子部品。
業種は違っても、悩みの“芯”は驚くほど似ています。
研修室の前方では、講師が熱心に説明している。
受講者はうなずき、メモもしている。
アンケートには「分かりやすかった」「参考になった」と並ぶ。

ところが数週間後、現場に戻ると…
声がけも、相談も、改善提案も、いつものまま。
安全意識や品質意識を上げたいのに、日常の会話の“型”が変わらないから、行動が変わらない。ここで多くの人が「内容が足りないのかな」と考えます。
専門知識を増やす。
事例を増やす。
スライドを増やす。
テストを入れる。
もちろん、それも大事です。

でも私は、もっと手前に“ボトルネック”があると考えています。
それが、研修の最初の5分です。

研修を、私はよく畑にたとえます。
種（内容）がどれだけ良くても、土がカチカチなら根が伸びません。
水（やる気）をかけても、表面を流れて終わります。
最初に必要なのは、種の説明よりも、土を耕すこと。
つまり、受講者が「学んでみよう」「話してみよう」と思える空気をつくることです。

私はそこを偶然に任せません。
設計します。
私の研修は「最初からトップギア」と言われることがあります。
意図はシンプルです。受講者を“聞く人”から“考えて話す人”へ切り替える。
そのスイッチが入った瞬間、研修は別物になります。

私は冒頭で、いきなりこう投げます。
「それでは、いきなりですが、テキストに出ている物語を読んでみてください。
そして、思ったこと・感じたことをチーム内で話しましょう。正解はありません。
思ったことを言葉にしてください。時間は5分！よーいスタート！」

たったこれだけで、空気が変わります。
受講者は“評価される場”ではなく、“考えを出していい場”だと感じ始める。
チーム内で「この登場人物、うちの現場に似てない？」「自分ならこう言うかも」と言葉が出始める。
アンケートでは9割以上が「楽しかった」と答え、「引き込まれた」「惹きつけられた」「他のセミナーも参加したい」といった声が並びます。

さらに「早速実践したら、話し方が変わりましたねと言われました」「言葉が少なかったリーダーが、笑顔でメンバーに接するようになりました」「社員が“仕事が楽しい”と話してくれるようになりました」こんな変化の報告も出てきます。

そして私は、必ず受講者の周りを歩きます。
何を話しているかを徹底的に聞きます。
ここが、私にとっては“運用の心臓部”です。
「読みにくいですよね。すいませんね。でも、しっかり理解してくださいね。」
 「面倒くさいですか（笑）！ストレートに来たな～」

こうやって、その場の本音を拾い、共感し、笑いで緊張をほどき、もう一度「理解する」という目的に戻す。
すると受講者は「自分だけが困っているわけじゃない」と感じ、安心して読み直す。
会話が途切れず、むしろ深くなっていきます。
この最初の5分の設計は、気合いでも才能でもありません。

背景には、はっきりした科学的な筋道があります。
まず、心理的安全性です。
心理的安全性とは、簡単に言えば「この場で発言しても大丈夫だ」という感覚。
チーム研究では、心理的安全性が高いほど、質問・相談・フィードバック要求・エラー共有といった学習行動が増えることが示されています。

言い換えると、心理的安全性は「学びを起こす土壌」です。
私は研修の冒頭で、その土壌づくりを最優先でやっています。

次に、動機づけの観点です。
人は“やらされ感”が強いと黙ります。
逆に、「自分で選んでいい」「自分の言葉で表現していい」と感じると関わり始めます。
自己決定理論では、動機づけの基盤として自律性・有能感・関係性の3つが重視されます。冒頭で「正解はありません」「思ったことを言葉にしてください」と言うのは、受講者の自律性を守り、関係性（否定されない安心）をつくり、話すことで有能感（分かってきた感）を育てるための設計です。

そして、もう一つ。
研修が「分かった気」で終わる落とし穴があります。
人はスラスラ理解できたように感じると、それを「本当に理解できたサイン」と取り違えやすい。
これを説明する枠組みの一つが処理流暢性です。

見た目が整っていて読みやすいほど、気持ちよく進み、その気持ちよさが判断に影響することが知られています。
だから私は、あえて読みやすさを揺らすことがあります。
読みづらさは“成績を魔法のように上げる薬”ではありませんが、少なくとも「ちゃんと理解しよう」「確認しよう」というスイッチを入れやすい。
学びの場で必要なのは、気持ちよく流れることではなく、要所で立ち止まることだからです。

ここまで揃うと、研修は「講師が話す場」から「受講者が学ぶ場」に変わります。
私は研修を、知識の搬送ではなく、現場が自走するための“エンジンのかけ方”だと捉えています。

エンジンは、燃料（知識）だけでは回りません。
空気（安心）と火花（問い）と圧縮（集中）が揃って、初めて動き出す。
だから私は、最初の5分に全力を注ぎます。
この5分が、30代〜40代の管理職候補に「話す」「聴く」「まとめる」「試す」という筋肉を思い出させ、研修後に「話し方が変わりましたね」と言われる変化につながっていく。

研修が終わってから現場が動き出すのではなく、研修の冒頭で、すでに“現場が動き出す芽”を出す。
ここが、私の研修設計の出発点です。 

人が黙る研修から、人が話し始める研修へ
「正解はありません」が空気を変える瞬間

研修の冒頭、私は必ず一度「場の温度」を見ます。
受講者の目線、姿勢、頷き方。
笑いが起きるかどうか。
チーム内の距離感。
30代〜40代の管理職候補の方々は特に、表情は穏やかでも、内側では“評価”に敏感です。
これは真面目さの裏返しでもあります。

ある会社でのことです。
テーマは「心理的安全性をコアにしたコミュニケーション改善」。
参加者は管理職候補。
現場の実務も背負い、部下も持ち始め、上からも期待される立場です。
私は最初に短い問いを投げました。

「最近、部下との会話で『しまった』と思った瞬間、ありますか？」

…静かでした。
目は合うのに、言葉が出ない。
いわゆる“優等生の静けさ”です。
研修としては危険信号です。
ここで講師が、内容を丁寧に説明し始めると、さらに静かになります。
受講者は「正解を当てにいく姿勢」になり、間違えないように慎重になります。
すると、学びは“頭の中”で止まり、現場に持ち帰られません。

私はそこで、こう言いました。
「今からは、正解を当てる時間ではありません。正解はありません。思ったことを、そのまま言葉にしてください。 言い方がまとまってなくても大丈夫です。むしろ、そのままが材料になります。」

その瞬間、最初の一人がぽつりと話し始めました。
「…たぶん、言い方が強かったです」
すると隣が笑って、「分かる。私もそれ」と続く。
別の席から「私は逆に黙っちゃう」と声が上がる。
気づけば、部屋の空気が“凍った湖”から“流れる川”に変わっていました。
水が動き始めると、そこに学びが乗ります。

私はこの状態を作りたいのです。
ここで起きていることは、根性論ではありません。
とても人間らしい心理メカニズムが働いています。
人が研修で黙る最大の理由の一つは、評価される不安です。
 
「変なことを言ったらどう思われるだろう」
「上司が同席していたら、なおさら危ない」
「知識が足りないと思われたくない」
 こうした“見えないブレーキ”を心理学では評価懸念と呼びます。

評価懸念が強いと、人は発言や行動を抑え、無難に振る舞おうとします。
専門文献でも、評価されることへの懸念が反応を抑制しうることが整理されています。

だから私は最初に、評価の土俵そのものを外します。
「正解はありません」という一言は、受講者にとって「ここは試験会場ではない」という合図になります。

つまり、ブレーキを緩める“解除キー”です。
解除キーが入ると、次に必要になるのはアクセルです。
私はそのアクセルとして「思ったことを言葉にしてください」を置きます。
言葉にした瞬間、思考は外に出て、チームの共同作業になります。
このとき、心理的安全性が立ち上がります。

心理的安全性とは、簡単に言えば「発言しても大丈夫だ」という感覚です。
「恐れのない組織」（英知出版刊）の著者エイミー・エドモンドソンの研究では、心理的安全性が高いチームほど、質問したり、助けを求めたり、ミスを共有したりする“学習行動”が増えることが示されています。

研修の場でも同じです。

心理的安全性が立つと、受講者は「黙って正解を待つ人」から、「確かめながら学ぶ人」へ切り替わります。

ただ、心理的安全性は「優しい雰囲気」だけでは作れません。
ここで重要になるのが、自律性です。
人は、指示されて動くときよりも、「自分で選んでいる」と感じるときに、学びが深くなります。

自己決定理論では、人が内側から動くための土台として、自律性・有能感・関係性の3つが重要だとされます。

「正解はありません」は自律性を守ります。
「思ったことを言葉に」は有能感を育てます。
「チーム内で話す」は関係性を育てます。

だから、あの一言は単なる“優しい言葉”ではなく、動機づけのスイッチが同時に入る設計になっています。
ここで、管理職候補の方々の現実に目を向けると、さらに意味がはっきりします。
30代〜40代の管理職候補は、「自分が正しいことを言う」より、「チームを動かすこと」を求められ始めます。

品質も安全も、答えは資料の中にあるのに、現場が動かない。
会議では“沈黙”が起きる。
問題が起きても、報告が遅れる。
改善提案が出ない。

そういう“症状”の多くは、知識不足ではなく、話せない空気、つまり心理的安全性の不足から起きます。
だから私は、研修の場でわざと「話しても大丈夫」を体験させます。
体験があると、現場で再現できるからです。

たとえば受講者から、こんな言葉が出ました。
「自分の考え方と他人の考え方があり、その違いを知る機会になりました。チームをまとめる時のノウハウを知れました」
「早速実践したら、話し方が変わりましたねと言われました」
「今まで責任感が強く言葉が少なかったリーダーでしたが、笑顔でメンバーに接するようになりました」
「社員が、仕事が楽しいと話してくれるようになりました」

これらは、知識を覚えた成果というより、空気の扱い方が変わった成果です。
人は、空気が変わると行動が変わります。
行動が変わると、結果が変わります。
だから私は、研修を“情報提供”ではなく、“空気設計のトレーニング”として作っています。

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もう一つ、私が冒頭で強く意識しているのは、受講者の脳が「守り」から「学び」へ切り替わる瞬間です。
守りの状態では、脳は失点を避けようとします。
減点されないことが優先です。
すると発言は細くなり、当たり障りのない言葉だけが残ります。

 一方、学びの状態では、脳は加点を取りにいきます。
「未完成でも出してみよう」「確かめてみよう」に変わります。
私が「正解はありません」と言うのは、この切り替えを起こすためです。
いわば、会場のスイッチを「監査モード」から「改善モード」に切り替える操作です。
そして私は、寄り添いを“感情のケア”で終わらせません。寄り添いには、次の一手があります。

「その感想、いいですね。どこが引っかかりました？」
「今の一言を、現場の会話にすると、どう言い換えます？」
「明日一つだけ試すなら、どれをやります？」

こうして、感想を“行動”に接続します。
これが、現場が変わる研修の条件です。

心理的安全性が高まるだけでは、居心地が良いだけの場で終わることがあります。
だから私は、安心を作りながら、同時に「やってみよう」を作ります。

自己決定理論で言えば、関係性だけでなく、自律性と有能感を一緒に育てる設計です。
研修が最初からトップギアになるのは、派手な演出があるからではありません。
最初の数分で、受講者の中の評価懸念というブレーキを緩め、心理的安全性という土壌を作り、自律性というエンジンに火を入れるからです。

エドモンドソンが示したように、心理的安全性は学習行動を引き出します。
そして学習行動が増えると、会話が増えます。
会話が増えると、現場での“行動の型”が変わります。
私はその変化を、単発の研修でも作ります。
しかし本当に強いのは、この設計を積み重ね、現場の状況に合わせて研修を進化させていくやり方です。

ここから先は、「単発で終わらない設計」に踏み込んでいきます。

会話が増えると、行動が変わる
“読みにくさ”が引き出す本音とチームの一体感

研修会場で、私はあえて“少しだけ負荷”をかける瞬間があります。
それは、受講者の手元にある文章が、あえて読みにくくしてあるときです。

改行が少ない。
情報が詰まっている。
ぱっと見で「うっ」とくる。
その瞬間、だいたい同じセリフが聞こえます。

「読みにくいな〜…」

私は、その一言が聞こえるのを待っているわけではありません。
でも、聞こえた瞬間に、私は内心で「よし」と思います。
なぜなら、その一言は“学びのエンジン”がかかる前兆だからです。

研修の場で、本当に怖いのは沈黙です。
分かったふりの沈黙。
優等生の沈黙。
評価を恐れて口を閉じる沈黙。

 一方で「読みにくいな〜」は違います。
これは、場が動く合図です。
感想が漏れている。
つまり、心が場に参加し始めている。

私はすぐに近づいて、こう返します。
「そうですよね、読みにくいですよね。すいませんね。でも、しっかり理解してくださいね。」
あるいは、少し笑いを混ぜて、こう言います。
「面倒くさいですか（笑）！ストレートに来たな～」
すると、周囲が笑います。

隣の人が「分かる分かる」とうなずきます。
そして次の瞬間、チーム内の会話が増えます。

「どこが読みにくい？」
「ここ、何を言ってる？」
「つまりこういうこと？」と、確認と翻訳が始まる。

この流れは、私の“雰囲気づくり”の技術でもありますが、同時に、心理学・学習科学で説明できる現象でもあります。ポイントは大きく三つあります。

一つ目は、”読みやすさ”が人に与える錯覚。
二つ目は、”適度な難しさ”が注意と対話を生む。
三つ目は、”小さな困難の共有”が一体感を作る。
順番に見ていきましょう。

まず一つ目。
人は、文章がスラスラ読めると、それを「理解できているサイン」だと感じやすい。

これを説明する枠組みとして、処理のしやすさ（処理流暢性）と、学習者が「覚えられそう」と見積もる判断（J学習判断）があります。

研究では、教材の見た目や提示のされ方などの知覚的な流暢性が、学習判断に影響しうることが報告されています。

つまり、読みやすい資料は“親切”である一方で、別のリスクもあります。
気持ちよく読めることで、「分かった気」が生まれ、確認が減る。対話が減る。
すると、現場に持ち帰るときに必要な「自分の言葉への翻訳」が起きにくくなります。
研修が“いい話だった”で終わるとき、ここが一因になっていることがあります。

そこで二つ目。
私はあえて、読みやすさを揺らすことがあります。
ただし誤解してほしくないのは、「読みにくくすれば学習成果が必ず上がる」という単純な話ではないことです。

実際、知覚的ディスフルエンシー（読みにくさ）の効果をまとめたメタ分析では、文章学習において想起や転移の成績が全体として改善するとは限らない一方で、学習時間が増え、学習判断が下がる（＝「できた気」が減る）ことが示されています。
ここが、研修設計としては重要です。

 学習判断が下がる。
つまり受講者が「まだ曖昧だ」「確認したい」と感じやすくなる。

すると、行動が変わります。
誰かに聞く。
隣と擦り合わせる。
解釈を出し合う。
言い換える。

この“行動の変化”こそが、私が狙っているものです。
この状態は、「望ましい困難」という学習研究の考え方とも相性が良い。
望ましい困難とは、学習を一時的に難しくしても、長期的な理解や定着に資する可能性がある“適度な難しさ”です。

ただし重要なのは、難しさがやれば乗り越えられる範囲にあること。
難しすぎれば、折れます。

だから私は、読みづらさを入れるとき、必ずセットでやることがあります。
それが、巡回と寄り添いと笑いです。

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