自社の特性を踏まえたD＆I推進のポイント

特に、男性管理職比率8割超といった技術系企業において
Ｄ＆Ｉ推進に取り組む際には、自社の特性を踏まえた課題を
的確に把握することが重要であると考えています。

これまで当社の取り組みとして実施してきた
技術系企業の実態についての調査結果から
技術系企業ならではの課題を分析すると、
主に以下の特性があることが分かっています。


（１）男性管理職比率8割超といった技術系企業

＜課題＞
・新３Kが根強く残っている
→男性が多い職場でこれまでのやり方で成果も出してきたので
現状維持で良いと考えがち
・アンコンシャスバイアスが酷い
→男性が多い職場で女性を始めとしたマイノリティーに対する
理解が乏しい

＜起こりうる事象＞
女性社員の成長や活躍を阻害してしまう
（例）
・上司が仕事を任せない
・女性社員は保護する対象とされる
・セクハラとなるのが怖くて言いたいことを言わない（＝育成しない）


（２）IT系企業でSES事業を行っている会社

＜課題＞
・お客様先に常駐している社員の帰属意識が低い
→お客様先に常駐している社員への会社からの情報共有や
育成・サポートが手薄になりがち

＜起こりうる事象＞
お客様先に常駐している社員の評価・育成が公正にならず、
モチベーションの低下と帰属意識の更なる低下を促す



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■自社の課題解決の方向性を見極める
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自社ならではの課題感を的確に把握できたら
それらを踏まえた解決の方向性を検討しながら
D&I推進に取り組まれるかと思います。

当社がこれまで関わらせ頂いてきた
組織改革・女性活躍推進プロジェクトにおいて
試行錯誤しながらも確実に風土改革が進んでいる
技術系企業様の取り組み手順をまとめてみました。

＜定石を踏んだ組織改革手順（例）＞
１）トップ（経営層）の意識改革及びトップダウンでの組織改革
２）管理職の意識改革及びダイバーシティマネジメントスキルを醸成
３）社員全員に対してD＆I意識付けと教育
４）新３Kを解消する働き方改革


１）トップ（経営層）の意識改革及びトップダウンでの組織改革
経営層のコミットメントの有無が、組織改革の成功を
左右すると言っても過言ではないと考えます。ボトムアップだけでも
組織改革は進みますが、経営層の意識醸成が不十分だと
なかなか思うように進みづらいのが現状です。

２）管理職の意識改革及びダイバーシティマネジメントスキルを醸成
組織の連結ピン（※）の機能を持つ管理職からスキル・マインド醸成
することが、最も効率的かつ効果的な組織の変化をもたらすことに
つながります。特にアンコンシャスバイアスへの対処に取り組むことで
組織内の公正な評価・育成の実現を推し進めることが可能となります。

３）社員全員に対してD＆I意識付けと教育
１）、２）を経て、「組織が本気で変わろうとしている」と
社員一人ひとりが感じ取れるような環境が構築し始めたら
アンコンシャスバイアス、ハラスメントの本質的な理解促進も
可能となります。

４）新３Kを解消する働き方改革
新３K「きつい・厳しい・帰れない」という現場課題を
根本的に解消していくための取り組む重大性を、組織に携わる
一人ひとりが認識して自分事として取り組むことで、
真の働き方改革の実現につなげます。



※連結ピンとは
米国の組織心理学者R．リッカートが
提唱した組織とリーダーシップの関係に関する概念です。
リッカートは、人と人、人と組織、組織と組織を有効に結びつけ、
コミュニケーションを円滑化する“潤滑油”の役割あるいは
そうした役割を果たす能力を「連結ピン」と呼び、
リーダーやマネジメント層には連結ピンとしての
機能が求められるとしています。

引用：日本の人事部 人事キーワード「連結ピン」より
https://jinjibu.jp/keyword/detl/478/



┏━━━━━━━━━━━━━━━┓
■多様な人材が「いる」だけになっていないか
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前述の組織改革手順を見ていただくと、
会社側（経営層）と社員が、お互いに取り組みを
進めていくことが重要であることがうかがえるかと思います。

特に、誰もが持っているアンコンシャスバイアスがもたらす
様々な問題を解消するためには、「自分にも偏見があるかもしれない」
という前提で、相手の考えに耳を傾けることが大切だと考えます。

それが、「ダイバーシティマネジメント力」の
1つになると思うのです。

ダイバーシティ＆インクルージョンを推進しようとすると、
「多様な人材が“いる”」ことに注目しがちかもしれませんが、
生産性を上げて成果を上げる＝インクルージョンを実現するには
互いの違いを認め合い、違う視点を融合して発展させ、
新たな価値創造を目指すという組織風土が必要だと考えます。

先日実施した技術系企業のマネージャー層1on1ミーティングで

「家庭の事情等で突発的に休む部下の仕事は、
自分（管理職）がかぶって対応している」

と吐露するマネージャーが8割を超えていたのが今の現状です。

管理職がこぼれ落ちる実務をかぶるのではなく、
新３Kを根本解決してもう一歩先の組織を実現するためには、
「多様な人材が“いる”」から
「多様な人材がこの力を発揮して価値や成果を出す」
更には、
「多様な人材の相乗効果で組織としての価値創出」
を目指していくことが真のダイバーシティ＆インクルージョンへと
つながっていくのではないでしょうか。

技術系企業でＤ＆Ｉ推進に取り組む担当者の方におかれましては、
「多様な人材の相乗効果で組織としての価値創出」を目指して
引き続き取り組んでいただきたいと願っています。