【対談】三菱UFJアセットマネジメント 代田常務（３）

「新NISA（新しい少額投資非課税制度）」開始以降、資金流入額でNo.1、純資産総額が11兆円（2024年6月時点）という急成長を見せている「eMAXIS Slim（イーマクシス・スリム）シリーズ」の生みの親・ 三菱UFJアセットマネジメント株式会社 常務取締役 代田秀雄さんとグローバル人材戦略研究所 代表取締役 小平達也の対談を全5回にわたって紹介します。

eMAXIS Slimシリーズの生みの親としてテレビの経済番組や新聞などをはじめとし、メディアで発信を続ける代田さんの視野の広げ方やものの見方など、パーソナルな側面に迫ります！

【略歴】
代田秀雄（しろたひでお）さん
三菱UFJアセットマネジメント 常務取締役 マーケティング部門長
1985年三菱信託銀行入社。1996年以降年金資金や投資信託の運用業務に従事。
全国信託銀行従業員組合連合会書記長、三菱UFJ投信商品企画部長、三菱UFJ信託投資企画部長（三菱UFJトラスト投資工学研究所取締役、エムユー投資顧問取締役いずれも兼務）、三菱UFJフィナンシャルグループ受託業務企画部部長等を経て、2015年から三菱UFJ国際投信取締役。2018 年に同社常務執行役員 商品マーケティング部門副部門長 企画ライン長、2019年から常務取締役 商品マーケティング部門長、2023年にエムユー投資顧問と合併し三菱UFJアセットマネジメントに。2024年から現職。公募株式投信（除くETF）（＝個人向け投資信託）の業界順位を4位から首位に、私募投信（＝法人向け投資信託）の業界順位を8位から首位に引き上げる。2017年に設定したeMAXIS Slimシリーズは2024年6月に11兆円を突破。

※全5回シリーズです。

第１回 新規サービス「eMAXIS Slim」立ち上げ背景

第２回 マーケティング戦略はファンとともに

第３回 代田流リーダーシップ～両利きの経営を成功させるために大切なこと～←今回はここです。

第４回 リベラルアーツの実践〜視野を広げ、独自の視点を持つための工夫〜

第５回 対談を終えて（グローバル人材戦略研究所の視点）

「eMAXIS Slim（イーマクシス・スリム）シリーズ」生みの親・代田秀雄さんへの取材の全貌を全5回にわたって紹介します。第2回では「eMAXIS Slimシリーズ」のマーケティング戦略と今後の展望についてお話いただいきましたが、第3回では新規事業立ち上げにおける代田常務のリーダーシップの考え方に迫ります！

【第3回】代田流リーダーシップ〜両利きの経営を成功させるために大切なこと〜

代田流リーダーシップ～新規事業立ち上げ 社内で共感を得るためには「モデルを示し、説明を尽くす」～

小平：代田さんには2016年にグローバル人材戦略研究所が開催している公開講座、グローバルマネジメント研修にご参加いただいています。これまで１１０社以上の皆様にご参加いただき現在も継続しているこの講座では海外で伝わるコミュニケーション、マネジメント、部下育成はじめ、駐在員のリスク管理にも対応した内容を異業種交流型で学ぶというものです。リーダーシップは『あり方を描くこと』、マネジメントは『やり方』という違いがありますが、代田さんのリーダシップ、すなわち「eMAXIS Slim」という旗を揚げ、方向性を提示し、まわりに働きかける際に大切にしていたことをお聞かせいただけますか。当時はアクティブファンドが９割を占める社内でのインデックスファンドの展開ですから、いわば新規事業の立ち上げだと思うのですが、もちろん社内でも反発がありましたよね？

代田さん：会社の収益の主軸はアクティブファンドですから、収益性の低いインデックファンドの推進には確かに反発はありました。反発の理由は、収益性の高いアクティブファンドが収益性の低いインデックスファンドに置き換わるだけで、運用会社にとっては利するものがないという意見でした。私からはアクティブファンドとインデックスファンドは二者択一ではなく、インデックスファンドで投資を始める人が増えれば、アクティブファンドの市場も拡大するはずであると説明しました。実際NISAによってインデックスファンドで新たに投資を始める人が増えています。インデックスファンドは「コア」（核）となる投資ですが、投資に慣れてくると、リスクをとって高いリターンをめざす「サテライト」（衛星）としてのアクティブファンドも探し始めるという人も出てきます。投資家にとって、「eMAXIS Slim」でコアとなる投資をしっかり固めたうえで、優良なアクティブファンドにサテライトとして投資するコア・サテライト戦略は、投資家が長期にわたって投資を継続していただくためにとても大切な考え方です。

小平：クリステンセンは「イノベーションのジレンマ」において組織能力は資源・プロセス・価値基準から構成され、そのうちどれがかけても組織の力にはならないと指摘していますがまさに自社が何を大切にするのか（しないのか）という価値基準を明確に打ち出されていたのですね。

代田さん：今、当社に転職して来られる方のなかには三菱ＵＦＪアセットは「eMAXIS Slim」という強みを持つ会社という捉え方をされている方が多くなりました。しかし、「eMAXIS Slim」がこれほどの成功を収める前には、運用会社として儲からないインデックスファンドに注力して投信市場の収益性を悪化させているとか、自分はもっとアクティブファンド領域で能力発揮したいのにアクティブファンドをやる気がないと言ってやめていく人もいました。全ての社員に理解してもらうのは難しいものですが、収益性の低いインデックスファンドを規模でカバーし当社の収益の柱に育てることができれば、この資金は非常に粘着性の強い資金であるために、会社にとって安定的で強固な収益の柱にすることができます。こういう収益基盤があれば、運用成果が上下し、キャッシュフローが不安定なアクティブファンドへも一層注力できるはずで、こういったビジネス戦略のストーリーは当社独自のもので、他社はやっていませんしできません。今までの改善・ベターではなく、ディファレントなことをいかに早く打ち立てて企業の独自の経営戦略ストーリーとして発信し、共感してもらうことが大切だと思います。独自の成長ストーリーはリスクを取りに行かなくては実現できません。

小平：今までの改善・ベターではなく、ディファレントなことを、という点、非常に興味深いです。オライリーは「両利きの経営」で既存事業の深化・改善だけでなく、新たな事業への知の探索が必要だとしていますが、前者がベターに対して、後者はディファレントと言えます。「eMAXIS Slim」などはまさにディファレントの探索の賜物のように見えますが、その土台には、先ほど述べた明確な価値基準があり、さらに自社独自の経営戦略ストーリーとして発信・共感を得ているというプロセスがあるのですね。通常、商品・サービス自体の良し悪しに目が向きがちで「eMAXIS Slim」の場合は安価な手数料がフォーカスされますが、それは海の上に出ている氷山の一角のようなものであり、実際の海面下では明確な価値基準・発信・共感があるのだと理解できました。