【前編】静かな職場は強いのか｜「なんか変…」を言える職場へ

「静かな職場」は本当に強いのか？数字が語る文化の正体

「ヒヤリハットが減りました」

この報告を聞いて、あなたはどう感じるでしょうか。
 経営者の方なら「よし、成果が出ている」と思うかもしれません。
品質管理責任者や安全衛生統括責任者、ISO事務局の方なら、監査の場面を想像して「良い傾向だ」と評価したくなるかもしれません。
ISO審査員の方でも、数字だけ見れば「改善が進んでいますね」と言いたくなるでしょう。

しかし、ここで少しだけ立ち止まってください。
 ヒヤリハットが減ることは、本当に“安全になった証拠”なのでしょうか。

私は、現場を見続けてきた人間として、ヒヤリハットが減ったという報告を聞くと、嬉しさよりも先に「怖さ」を感じることがあります。
なぜならヒヤリハットは「危険が減った」から減る場合もありますが、それ以上に多いのが、「言わなくなった」ことで減るケースがあるからです。

そして、これが厄介なのは、現場が言わなくなっている状態ほど、見た目が整って見えることです。
職場は静か。問題は報告されない。数字は良い。
しかしその静けさは、必ずしも強さではありません。むしろ、沈黙は弱さのサインになり得ます。

では、具体的な話をしましょう。

ある会社でのことです。
 生産量を高めるために、生産性改善が行われました。
現場は工夫を重ね、工程は短縮され、段取りも詰められました。
さて、ここまではよくある話です。

ところが、その後に起きたのはこういう現象でした。

• ヒューマンエラーが増える
• 労災が増える
• そして、なぜかヒヤリハットが減る

一見すると矛盾しています。
事故が増えるのなら、ヒヤリも増えそうなものです。
 しかし、現場はこういう方向に動きがちです。

「余計なことは言わないほうがいい」
 「今は忙しい。止めると怒られる」
 「報告すると面倒になる」
 「自分のせいにされるくらいなら黙っておこう」

こうして、危険は減っていないのに、ヒヤリだけが減っていく。
つまり、“危険の減少”ではなく“報告の減少”が起きるのです。

ここで、少し辛口に言います。
 ヒヤリハットが減ったという数字は、現場の安全水準を示す場合もありますが、同時に「現場が黙り始めた」という可能性を含みます。数字が良く見えるほど、逆に疑うべき瞬間があるのです。

一方で、別の会社では同じように生産性改善を行いました。
 しかし、その会社がやったのは、単に工程を詰めることではありませんでした。

ムダを細かく分け、どのムダをどう減らすかを「戦略的」に決めていったのです。
 そして、改善の進め方の前に、最初にこういう“土台づくり”から始めました。

• 挨拶と声がけを、元気よく、徹底する
• 原理原則で物事を捉えようとする

この2つを聞くと、「精神論では？」と感じる方もいるかもしれません。
 しかし、ここが面白いところで、私はこの2つを精神論ではなく、文化をつくる技術だと捉えています。
挨拶と声がけは、現場の“相談の摩擦”を下げます。原理原則は、問題を「人のせい」にせず「現象」として扱う基準になります。

その結果、何が起きたか。

• 生産性は3倍
• 労災は激減
• ヒヤリハットは激増
• 改善提案は激増
• クレームは激減

この数字を見て、あなたはどう感じますか。

「ヒヤリが増えているのに、労災が減る」
 この一見矛盾した現象こそ、文化の正体をあぶり出します。

強い会社では、ヒヤリが増えます。
なぜなら、危険が増えたのではなく、“危険が言語化される量”が増えるからです。
 そして、言語化されるからこそ、対策が打たれ、事故が減ります。
 さらに同じ構造で、品質の兆候も言語化されるので、クレームが減ります。

ここで重要なのは、ヒヤリハットが「現場の弱さ」ではなく、現場の学習能力の高さを示す指標になり得るという点です。

では、両者の違いは何でしょうか。
 改善のツールでしょうか。5Sでしょうか。QCストーリーでしょうか。設備投資でしょうか。

もちろん、そうした手法も大切です。
 しかし、私が見てきた限り、分かれ道はそこではありません。
分かれ道は、もっと根っこにあります。

「弱いシグナル」を拾える文化があるかどうかです。
弱いシグナルとは、根拠が弱い違和感です。
 「なんか変だ」「怖い感じがする」「いつもと違う」──数値になる前の兆候です。

弱いシグナルは、報告書には書きにくい。会議では笑われやすい。証拠がない。
 だからこそ、文化が弱い組織では消えます。
 しかし文化が強い組織では、それが“種”として扱われます。

ここで、科学の豆知識をひとつ挟みます。

人は「見たいものしか見ない」正常性バイアスと報告抑制

心理学では、都合の悪い兆候を過小評価してしまう傾向を「正常性バイアス」と呼びます。
 「大丈夫だろう」「いつも通りだ」「気のせいだ」と解釈して、危険のサインを見落とします。

さらに組織の中では、報告すると面倒になったり、評価が下がったり、責められたりする経験が積み重なると、人は自然に“報告をやめる”方向に学習します。
これは個人の性格ではなく、環境に対するごく自然な反応です。

つまり、ヒヤリハットが減る背景には、危険が減った場合だけでなく、「人間の認知」と「組織の学習」が、沈黙の方向に働いた可能性があるのです。

いかがでしょうか。
 ヒヤリハットを「減らすべきもの」とだけ捉えると、文化づくりは簡単に失敗します。
 むしろ、ヒヤリハットは“学習の入口”です。入口が狭くなれば、学習の量が減ります。そして、学習が減った組織は、静かに脆くなります。

ここまで読むと、こういう疑問が出てくるはずです。

「じゃあ、文化って何なんですか？」
 「文化は、どうすれば良くなるんですか？」
 「ISO9001の改訂で品質文化が問われるなら、何を押さえるべきですか？」

それでは、ここをはっきりさせます。
 文化を“雰囲気”として語ると、議論は空中戦になります。
だから私は、文化をもっと現場に降ろして定義します。

企業文化とは、“誰も見ていない時に、みんなが勝手にやる標準動作”です。

標準動作には、人の動き方はもちろん、思考パターン（考え方）、状況の捉え方も含めています。

では、その標準動作は何によって形づくられるのか。
 そして、品質文化・安全文化・食品安全文化に共通する“芯”とは何か。
 お話をすすめていきましょう。

企業文化とは何か？「意識の集合体」から「標準動作」へ

先にお伝えした通り、私は「ヒヤリハットが減った」という報告を、手放しで喜べないと考えています。
数字が良いのに、なぜか現場が弱くなっていく。そんな会社を何度も見てきたからです。

では、ここで本題に入ります。
 企業文化とは何か？
 ISO9001の改訂が気になっているISO事務局の方、品質管理責任者の方、安全衛生統括責任者の方、そして審査員の方にとって、「文化」という言葉は便利であるがゆえに危険でもあります。便利な言葉ほど、議論が空中戦になりやすいからです。

結論から言います。
企業文化とは、“誰も見ていない時に、みんなが勝手にやる標準動作”です。

標準動作というのは、手順書に書いてある手順のことだけではありません。
もっと厄介で、もっと強力なものです。
 それは「判断のクセ」「会話のクセ」「報告のクセ」「止めるクセ」「見て見ぬふりのクセ」といった日々の反射行動の集合です。

ここでひとつ整理しておきます。
私は、文化は人の意識の集合体だと考えています。
ISO的に言えば「認識（awareness）」に近いかもしれません。
 ただし、現場では意識だけで終わりません。

現場では、次の順番で現実が動きます。

• 認識する（意識に上がる）
• 気づく（違和感が見える）
• 考える（原因や影響を想像する）
• 動く（止める／相談する／対策する）
• それが当たり前になる（標準動作化）

  つまり、文化とは「意識」だけで終わりません。
   意識が行動になり、行動が習慣になった状態が文化です。

少し辛口に言います。
 「文化を大切にしています」と言いながら、現場の動きが変わっていない会社は、文化を語っているのではなく、雰囲気を語っているだけです。
文化は“言葉”ではなく“動き”で判断されます。

1．文化は“価値観”より先に「判断基準」として現れます

文化というと、「良い価値観を持つこと」だと捉えられがちです。もちろん価値観は大切です。しかし実務では、価値観より先に効いてくるものがあります。

それが、判断基準です。
たとえば同じ「安全第一」を掲げていても、現場でこういう判断が繰り返される会社があります。

• 安全確保のため仕事を止めた人が叱られる
• 報告した人が面倒を背負う
• 悪いニュースが嫌われる
• 生産が優先され、リスクは後回しになる

このとき、その会社の本当の文化は「安全第一」ではありません。
 文化は標語ではなく、意思決定の優先順位としてにじみ出ます。
品質でも同じです。

• 不具合の兆候を、兆候の段階で止めるのか
• それとも「確証がないから」と握りつぶすのか
• 出荷後に問題が顕在化してから慌てるのか
• それとも前工程の違和感を拾い、早期に潰すのか

文化とは、こうした“日々の選択”の蓄積です。
 そして、その選択の癖が、事故や不良やクレーム、さらには利益にまで影響します。

2．品質文化・安全文化・食品安全文化は「弱いシグナル」を扱えるかで決まります

品質文化、安全文化、食品安全文化。領域は違って見えます。しかし現場で起きている構造は驚くほど似ています。

共通しているのは、次の一点です。
弱いシグナルを拾えるかどうか。
弱いシグナルとは、根拠が弱い違和感です。
 「なんか変だ」「いつもと匂いが違う」「音が違う気がする」「今日は嫌な予感がする」数値になる前の兆候です。

弱いシグナルは、報告書には書きにくい。
会議資料にも載せにくい。だから文化が弱い組織では消えます。
しかし文化が強い組織では、その違和感が“種”として扱われます。

ここで、あなたが誤解しないように、あえて言い切ります。
文化が強い会社は、ヒヤリも提案も増えます。
危険が増えたからではありません。危険が「言語化」されるからです。
そして言語化されるからこそ、早期対策が打てます。結果として事故が減ります。品質でも同じ構造で、兆候が表に出るからクレームが減ります。

静かな職場が強いとは限りません。
にぎやかな学習が起きている職場こそ、強いのです。

3．ISOの世界で押さえるべきは「仕組み」ではなく「仕組みの使われ方」です

ISOの世界では、仕組み（システム）を整えることが重視されます。これは正しい。必要です。
 ただし、落とし穴があります。
仕組みがあっても、文化が育たない会社がある。
 むしろ仕組みが増えるほど、現場が疲弊して文化が枯れる会社すらあります。

原因は単純です。
 仕組みが“回っている”のではなく、“回したことにしている”からです。

たとえば食品安全文化（FSSCなど）で語られる要素として、

• コミュニケーション
• トレーニング
• 従業員フィードバック
• パフォーマンス測定（見える化・改善）

などがあります。方向性は正しい。問題は運用です。
運用が間違うと、こうなります。

• コミュニケーション：掲示と朝礼で「伝えたこと」にする
• トレーニング：受講率や履歴を埋めることがゴールになる
• フィードバック：提出して終わり（返答がない）
• 測定：数字を良く見せることがゴールになる

こうなると文化は育ちません。
なぜなら文化とは「考えるクセ」だからです。
 考える前に「提出」「記録」「数字」「形式」が先に立つと、現場は学習ではなく防衛に走ります。

少し辛口に言います。
 ISO要求事項を満たすこと自体が目的になると、現場は“賢く”なります。
問題を減らすのではなく、「問題に見えないようにする」方向へ賢くなるのです。
これは個人の人格ではなく、仕組みがそう仕向けます。

人は「罰」と「無反応」で黙ります 強化学習の話

心理学には「強化学習（オペラント条件づけ）」という考え方があります。
人は、報われた行動を繰り返し、損をした行動を避けるように学習します。
私が担当するメタ認知（安全意識セミナー）のお話や、次世代リーダー研修に参加されたことのある方なら、「あっ フィードバック理論だ！」と思い出されることでしょう。

現場の報告や提案も同じです。

• 報告したら叱られた→次は黙る
• 報告しても何も返ってこない→次は黙る
• 報告すると面倒が増える→次は黙る
• 報告したら「ありがとう」「助かった」と言われ、対策に反映された→次も言う

つまり文化を育てたければ、立派なポスターより先に、「声を出した人が得をする体験」を積み重ねる必要があります。
 そしてそれは、仕組みの“有無”ではなく、仕組みの“扱い方”で決まります。

4．未来志向の文化とは「正しさ」より「学習の速度」を上げる文化です

文化というと、「正しいことを守る文化」を目指しがちです。もちろん守るべきことは守らねばなりません。
しかし未来志向という観点で見ると、文化の優劣は別の尺度で決まります。

それは、学習の速度です。

• 兆候が出たときに、どれくらい早く言語化されるか
• どれくらい早く確認されるか
• どれくらい早く暫定対策が打たれるか
• どれくらい早く標準に戻されるか
• どれくらい早く全体に共有されるか

学習が速い組織は、事故も不良も“大きくなる前”に潰します。
学習が遅い組織は、問題が“育ってから”気づきます。だから痛い。だからコストが跳ねます。だから現場が疲れます。

先にお話した「静かな職場」問題は、まさにここに繋がっています。
静かな職場は、学習が遅い可能性があります。
にぎやかな職場は、学習が速い可能性があります。
もちろん雑音もあります。しかし雑音がある組織のほうが、兆候の芽を拾いやすいのも事実です。

5．文化の“芯”は、結局「会話のルール」です

ここまでをまとめます。

• 文化は意識の集合体であり、認識のフィルターの共有です
• しかし本質は「誰も見ていない時の標準動作」です
• 品質・安全・食品安全に共通するのは「弱いシグナル」を扱えるかどうかです
• 仕組みは必要ですが、文化を決めるのは“仕組みの使われ方”です
• 未来志向の文化は「学習の速度」を上げます

では、弱いシグナルを扱える文化は、具体的に何で決まるのでしょうか。
私は現場を見ていて、結局ここに集約されると感じています。

1. 心理的安全性をベースに対話できること
2. 根拠が弱くても“問題の種”を話せること
3. 人のせいにせず、現象と仕組みに戻せること

この3つが揃うと、ヒヤリは増えます。提案も増えます。
そして不思議なことに、事故とクレームは減っていきます。

つづいては、ここをさらに具体化します。
弱いシグナルとは何か。なぜ根拠の弱い違和感が、未然防止の鍵になるのか。
そして安全文化だけでなく、品質文化にも同じ構造があることを、実例とともにお話しします。

「文化は大事です」という綺麗事では終わらせません。
文化は、事故・不良・利益を分けます。
その現実を、次章で一緒に掘っていきましょう。

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