自社らしい人選基準を設け、候補者を抜擢するには？

自社らしい次世代リーダーをどう育てるか？

【人選編】自社らしい人選基準を設け、候補者を抜擢するには？

本シリーズでは、「自社らしさ」を軸にした次世代リーダー育成の在り方を、紐解いていきます。エッグフォワードによる多様な企業との取り組み事例をもとに、育成の構想・設計・運用における実践的な観点を紹介します。 

前回はその第一歩として「どのような思想で未来を描くか」「目指す状態をどう定めるか」という観点から、自社固有のストーリーに根差した構想の重要性をお伝えしました。

では、その「目指す未来像」を言語化した後、実際にどのようにしてプロジェクトの“軸”を定め、具体的な人選や施策につなげていくべきなのでしょうか。今回の記事では、自社らしい人選基準の設計と候補者の抜擢・発掘に焦点を当てていきます。

明確な方針をもとに、未来のキーパーソン候補を発掘・抜擢する

自社らしい「人選基準」や「運用方針」を設計する

目指す姿が定まった後は、それに基づいて「人選の基準」を設定し、将来のリーダー候補を想定した候補者リストアップに進む。

人選の基準設計にも思想の違いが出やすい。たとえば：

• 将来の「CFO候補」「CTO候補」など、ポストごとに個別の基準を設ける会社もあれば、

• 将来の「CXO候補」などグルーピングし、共通のコア要件を設ける会社もある。

前者は、精緻な後継者計画と育成プランを個別設計するのに適している。一方後者は、チームバランスや補完関係を重視した経営人材層の形成に向いている。

どちらが良い悪いではなく、自社がどんな未来像を描いているか、どんな組織の強さを目指すかによって適したアプローチが異なる。

他にも、以下のような観点について、都度自社に最適な形を判断していくことになる。

• 重要ポストの範囲（社長／経営チーム／本部長クラス など）

• 候補者の時間軸（1年以内／3年以内／5~10年以上先 など）

• 人選基準の整理方法（コンピテンシー型／ポテンシャル型 など）

• 情報の取り扱い（クローズド／オープン）

唯一の正解はないからこそ、「自社らしさ」や「目指す姿」に立ち返りながら、地道に、こだわりをもって選択をしていくことが重要だ。

人選基準に基づく候補者の抜擢・発掘のポイント

人選基準を明確にできたとしても、実際に候補者をリストアップする段階では、様々な壁にぶつかりやすい。

例えば、「人選基準とは関係なく、素直で従順な“育てやすい”人材ばかりが推薦されてしまう」といった問題が生じることがある。

このような場合、改めて基準に沿った人選が行われるよう、見極めるためのポイントを行動レベルに落とし込むなど、基準の理解を促す工夫が有効となる。

一方で、「有望な人材を見極められない」「上司が推薦しない」といった悩ましさが顕在化することもある。

このようなときには、現場から上げられる評価や推薦情報だけに頼らず、定性情報や周囲の声も丁寧に拾いながら、候補者を広く捉えるアプローチが必要になる。具体的には、実務とは異なる場を設けて他部門や経営層（経営者含む）との接点をつくったり、外部アセスメントを活用したりするなど、多角的な視点を取り入れてより多彩な才能を発掘する仕組みを設ける企業もある。

なお、候補者の選出方法自体も、「現場上司からの推薦」に限らず、「部門トップや経営層による指名」や「本人の意欲・覚悟を前提とした手上げ制度」など、多様な形式が見られ、自社の思想やこだわりを反映させることが重要となる。

抜擢・発掘のプロセスが、自社らしい“人づくり”を深めていく

こうした一連の抜擢・発掘の活動を通じて、「理想の組織状態」や「求める人物像」に対する理解と実感が深まっていく。それはまさに、自社にしか描けない、人づくりと組織づくりの“探究”そのものであり、未来のリーダーを生み出す営みの土台となっていく。

次回は、明確な方針のもとに候補者を選出した後の【設計編】として、短期・中長期それぞれの育成対象に応じたアプローチ例や、実践機会・支援体制・共通施策のつくり方など、育成プランを形にしていくための具体的な視点と工夫に触れていきます。