名ばかり幹部～東京都 経営者 F様の質問～

【今週の議題】東京都 経営者 F様より
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設立：未記入
業種：IT
従業員数：30名
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問い合わせ内容

幹部育成についての質問です。

今、弊社にはNo.2とNo.3の幹部がおり、
月に１回会議をしていますが、No.3の成長が遅いため、
もどかしさを感じています。

成長させるためにも、
もっとNo.3の考えていることを知ろうと思い、
時間をとったのですが、なかなかNo.3の
やる気スイッチを見つけることができません。

だからといって、このNo.3を幹部から降ろしては、
彼が回してくれている部門が回らなくなってしまいますし、

私としても、ずっと一緒にやっていたメンバーだからこそ、
ここで成長してほしいという思いがあります。

本人も、この幹部という立場を全うしたいという思いはあるようなのですが、
どうしたら彼を幹部として成長させられるのでしょうか？

（※表記や改行などを編集部で若干変えております。ご了承ください）
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【今週の回答】担当：代表取締役 長友威一郎より

いつもメルマガをお読みいただきまして、ありがとうございます。
今回は私、長友威一郎がお伝えさせていただきます。

ご投稿いただき、誠にありがとうございます。

「No.3のやる気スイッチを見つけることができない」とのことですが、
ご質問内容を確認させていただくほど、
色々とお訊きしたくなったことがあります。

例えば・・・
・そもそも、なぜNo.3の方は幹部なのでしょうか？
・どのような理由でNo.3のポジションを任せているのでしょうか？
・No.3の方には、どのようなことを期待しているのでしょうか？

などです。

上記の質問に対して、あなたはどのようにお答えでしょうか？

これらについて、本当は直接お伺いさせていただきたいのですが、
残念ながらそれはできませんので、
私がご質問いただいた内容から感じたことをお伝えさせていただきます。

頂いた文面から、No.3の方が、
幹部の立場を全うしたいという想いがある以上、
会社に対しての「貢献意欲」があることは理解できます。

ただ、それ以上にあなたがいま、
No.3の方の成長を求めているということは、

No.3の方には、あなたが求めていることが
伝わっていない可能性があるのではないかと感じました。

かと言って、「上記の質問項目を明確にして、ちゃんと、
経営者としての想いを幹部に伝えて下さい！！」とだけ言ってしまったら、

それこそ、私が言いたいことも伝わらないかと思いますので、
ここでは少し違う観点からお伝えできれば思います。

どのようなものかと申し上げますと
「No.2の存在が人に及ぼす影響」という観点です。

ご質問内容の中では、No.2の方に関して、
あまり触れられていませんが、

私が今まで、多くの企業様の組織変革に携わらせていただく中で、
起きている組織課題が、経営者様とNo.2の方の関係性に
起因している（影響を受けている）ことが非常に多くありました。

その経験を踏まえ、貴社で起きていることを
予想するに、

もしかして、経営者様とNo.2の方との関わる時間が増えたことにより、
ずっと一緒に事業をしてこられたNo.3の方との
関わる時間が減っている、もしくは話す内容の“質”が下がっている
ということはないでしょうか。

上記のような場合には、No.3の立場の方は、
No.2の方への遠慮と多少の嫉妬心を抱く傾向があります。

経営者様とともに組織を創り上げてきた幹部の方によくある傾向ですが、
No.2の方とあなたの関わる時間が増えれば増えるほど、
また関係性が良くなれば良くなるほど、

No.3の方は、少し拗ねたようになってしまいます。

そして、社長やNo.2の方と協力するというよりは、
自分の目の前の役割のみを見るようになり、
全社視点ではなく、自部門視点になりがちになります。

また、変に意地やプライドが出てしまい、
本当に思っていることと相反した行動や態度、
発言をしてしまう傾向があります。

ただ、それはNo.3の方の会社への「貢献意欲」が高いからこそ、
心の中で葛藤があり、起きてしまっていることではないかと思います。

だからこそ、あなたにはNo.3の方と
会議ではなく、少しリラックス出来る場所で食事でもしながら、
ゆっくりと話せる場を設けてみていただきたいと思っています。

そして、あなたとNo.3の方との思い出話をし、
今まで築き上げ、変化し続けてきた会社の歴史や
お互いの経験について話していただきたいと思います。

そして、今後どのような会社を、創り上げていきたいかを
共に語り合っていただきたいと思います。

その上で、No.3の方に対して、
期待することや求めていることを伝えるだけでなく、
No.3の方がどのような会社にしていきたいか？
というお話にも耳を傾けてあげて下さい。

このようなイメージで、お互いに会社の未来のことに対しての
「共通のイメージ」を持っていただきたいのです。

No.3の方との関わる時間と、話す内容の質を上げていくことで、
あなたが期待している以上の成果と結果を
No.3の方は出してくれるのではないでしょうか？

まずは、No.3と
関わる時間を創ってみてください。

最後に、その次のステップとして出てくるのが
「No.2とNo.3の関係をよくすること」です。

この「No.2とNo.3の関係性の質の向上」につきましては、
また機会があればお伝えしていきたいと考えております。

最後までお読みいただき、ありがとうございました。

他の読者様も、
ソリューションに取り上げてほしい議題がございましたら、
コメントもしくはお問い合わせにて、お気軽にご連絡ください。

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■長友威一郎とは

2006年、当時代表・小西から新会社立ち上げの参画要請を受け、
株式会社ソリューションに入社。
採用コンサルティング、経営コンサルティングを通じて
顧客の信頼を積み重ねる。
初期教育を強めることで、未経験者である新卒社員や第二新卒社員を
リーダーへと変えるマネジメント力には定評がある。
採用と育成の両輪を回して会社を強くするスタイルで
多くの企業発展に貢献している。
2017年、同社の代表取締役に就任。現在「個が活きる経営」の実践に挑戦中。
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