幹部候補者を育成するための教育手法

幹部候補者を育成するための教育手法
幹部候補者などの経営幹部を育成する重要性とは

人的資本経営が叫ばれる今日、会社の成長や発展を促すためには、長期的視点で人材育成に取り組むことが重要です。また、適切な育成方法を把握しておくことが企業の成長にもつながります。

幹部育成の重要性
VUCAで表現されるビジネスの世界では常に変化に追われ、トレンドやニーズに合わせて柔軟かつスピーディーに対応していく必要があります。しかし、創業者や経営者1人の意思決定のみで会社の舵取りをする状態では、目まぐるしいスピード変化する環境についていけません。どんなに能力の高い経営者でも、1人の力では限界があります。
会社を成長・発展させていくためには、経営者視点で判断を下せる経営幹部の育成が最重要です。
経営幹部に明確な基準や定義はなく、会社の業種や規模により対象や名称が異なります。

しかし、経営幹部は経営者の意志などを現場に分かりやすく伝達し、現場で出た改善点などを経営者に伝えるなどの役割を担っているため、経営幹部の育成が叶えば意思決定をスムーズに行うことができ、事業が成長するだけでなく、会社の成長や存続に大きなメリットとなります。将来の役員候補者を育てるという意味でも、次世代のリーダー育成に力を入れることは不可欠です。

経営幹部の育成がなかなか進まない理由とは

経営幹部の育成に困っている企業は少なくありません。本章では、経営幹部の育成が進まない理由を解説します。

主な理由として、以下の４点が挙げられます。
(1)育成期間の不足
(2)リソースの投下不足
(3)経営幹部がプレイングマネージャーのため時間が取れない
(4)研修の効果が出ない

1つ目の「育成期間の不足」ですが、一般的な管理職の育成にかかる期間は短くて3年、長ければ10年かかる場合もあります。また、階層により期間も異なります。リーダークラスでは1～3年、幹部や将来の後継者であれば5～10年スパンと非常に長くなります。3年後、5年後、10年後の組織図から逆算して人材育成を体系的に検討できるほど育成時間に余裕がないという実態もあります。

2つ目の「リソースの投下不足」については、一般的な社員教育と違い、幹部やリーダーの育成は単純なスキル教育ではないことから、社内講師で賄う場合であっても、外部研修を活用する場合であっても育成の趣旨にあうカリキュラムの設計や選定が難しい。結果としてパッケージ的な教育となり受講者の満足が得られない場合が多い。
また、現場では目の前の業務に取り組むことで精いっぱいとなり、人材育成にリソースを割くことが難しいケースも多いです。人材育成は結果をすぐに実感しにくいことから、後回しにされる傾向にあります。しかし長期スパンで考えると、優先して人材育成投資することは結果的に会社の生産性の向上や発展につながるため、率先して取り組むべき課題です。

3つ目は「経営幹部がプレイングマネージャーのため時間が取れない」ということです。
育成対象者がプレイングマネージャーとして、最前線で活動している場合、研修等に参加する時間さえ捻出できないといったケースもめずらしくありません。しかし、だからといって参加を免除すると、もともと経営幹部のための教育を受けているわけではないので、我流のマネジメントを野放しにしてしまうリスクがあります。

4つ目、「研修の効果が出ない」について、せっかく経営幹部向けの研修を実施しても実践で活かせているような成果が出ていないため、研修実施に懐疑的になるということです。
経営幹部の育成のために社内研修を行うだけで終わってしまうと、結果的に意識や行動が変わらない場合が多く、仮にモチベーションが高まっても研修後に具体的な行動を変えられる環境や体制が整っていなければ、一時的なもので終わってしまいます。
座学による研修で、経営幹部に必要な知識を学ぶ機会を設けることも大切でが、得た知識をどのように実践で活かすのかを考えさせ、行動に移させることの方が重要です。
育成に携わる人事部門や教育部門の関係者は、研修で習得した知識やスキルを現場で活用する機会を創出するのと同時に、育成プログラムの見直しや改善も継続的に行い、受け手の状況を踏まえた人材育成が求められます。
経営幹部は経営者と現場をつなぐ役割を果たせる人材に育てることが重要です。経営幹部を育成する際は、経営者と現場それぞれの立場で意思決定や行動ができる人材を意識した育成カリキュラムを検討しなければなりません。

具体的な経営幹部の育成方法

タナベコンサルテイングがコンサルティング現場で実践している育成方法を紹介します。
(1)事業センス・経営センスの育成
原理原則的な考え方として、企業経営に不可欠な要素は「事業」と「経営（狭義）」に分けられます。事業（戦略）とは、主に攻めに関する領域のことで、販売、マーケティング、開発、出店などを戦略的に行うことです。経営（戦略）とは、主に守りに関する領域のことで、財務、人事、組織、法務などの社内の仕組みや体制に関わる戦略を表します。
事業と経営をバランスよく実践していくことを企業経営と表現します。
経営幹部の育成において、この事業と経営を事業センス、経営センスとしてとりまとめ、
それぞれ６～８ヶ月のプログラムとして学んでいくことで企業経営に必要なものの見方・考え方や価値判断力、戦略的な発想を身に付けていくことができます。

(2)ジュニアボードプログラム
ジュニアボードとは、青年重役会とも訳され、次世代を担う幹部に対し、８～12ヶ月のプロジェクト形式でインプットとアウトプットを展開させる育成プログラムのことです。
ジュニアボードの成果物は、現役ボードに提言する場合が多く、中期経営計画の骨子づくりや、新規事業の構想、ボードから要請される課題の解決など様々ですが、期間限定で実践する中で事業センスや経営センス、計数能力などを醸成し磨いていきます。
企業を持続的に発展させていくためには、経営幹部の育成は不可欠であります。5年や10年という時間はあっという間に過ぎ、取り組む企業とそうでない企業の差は計り知れないほど大きなものとなります。短期的に結果が出にくい「人材育成」こそ、人的資本経営の最重点実施事項であると言えます。

※本コラムは松本が、タナベコンサルティングの経営者・人事部門のためのHR情報サイトにて連載している記事を転載したものです。

【コンサルタント紹介】
株式会社タナベコンサルティング HRコンサルティング事業部
ゼネラルパートナー
松本 宗家

東証一部上場の商社にて建設資材の販売、施工管理担当後、コンサルティングファームを経て、当社へ入社。ブランディング研究会、HR研究会の立ち上げに従事。クライアントの立場になって本気で現場優先のコンサルティングを実践している。企業はヒトなりの理念のもと「経営の視点から人事を診る」ことで人事を経営の根幹として体系的に構築することを得意とする。専門分野は、人事領域全般であり、組織戦略、トータル人事システム構築、人材開発プログラム構築(社内アカデミー構築支援)など。中小企業診断士。

主な実績
・上場建設業の人事制度構築支援
・上場製造業の次世代幹部育成・ジュニアボード運営支援
・中堅企業の中期ビジョン策定
・卸売業、サービス業、建設業、製造業の社内アカデミー構築&人材育成支援