人事施策を評価する：(5) 予測妥当性検証

はじめに

TIS株式会社の西村友貴です。人的資本データ利活用に関するコンサルティングサービスを提供しています。

本コラムでは、人事施策を評価し、施策の改善や社内外への開示に活かすための方法について解説します。

次の通り、全5回の構成となっています。

人事施策を評価する：(1) 重要となる４つのアプローチ

人事施策を評価する：(2) KPI・コストのモニタリング

人事施策を評価する：(3) 因果推論的アプローチ

人事施策を評価する：(4) 応用行動分析学的アプローチ

人事施策を評価する：(5) 予測妥当性検証

今回はこのシリーズの最終回である「(5) 予測妥当性検証」の内容になります。

評価基準・制度を評価する

人事の業務において、人材評価は非常に重要です。例えば採用場面において、応募者一人一人を評価し、優秀かどうか、将来活躍できるかどうかを見極めて採用することが求められます。賞与評価や登用などの場面においても、社員一人一人を評価する基準を明確に提示し、評価する仕組みをつくって運用することが必要です。

人材評価を改善することができれば、優秀な人を見極めて適切な採用・配置配属・登用を実現することができるようになり、組織全体のパフォーマンスの向上が見込めます。また、評価制度に対する従業員の納得感も高まり、エンゲージメントが向上し、離職率改善なども見込めるでしょう。それだけ人材評価は重要であり、評価基準・制度を改善することは組織に大きなインパクトを与えるものなのです。

このため、人材評価が適切なものかどうかを評価するという取り組み、すなわち人材評価の妥当性検証も重要であると言えます。ここで重要なポイントは、「予測妥当性」という観点で評価基準が適切なのかどうかを検証することです。

予測妥当性とは？

評価基準における「予測妥当性」とは、「評価内容と将来の目標となる指標との相関の強さ」を指します。例えば採用選考で問題解決力を基準としていた場合、入社後のパフォーマンスと採用時の問題解決力評価データとの相関関係を確認します。正の相関が見られれば、すなわち「採用時の問題解決力評価が高ければ入社後のパフォーマンスも高い」という結果が得られれば、評価内容が将来のパフォーマンスを予測できていることになるので、妥当な採用基準が設定できていると言えるわけです。

次の図は、評価基準を評価する予測妥当性検証の例を3つ示したものです。

それぞれの考え方について説明いたします。

採用時評価における予測妥当性検証

採用時評価においては、選考フローの中で用いた手法ごとに、評価基準の予測妥当性を検証します。各選考手法の評価データと入社後のパフォーマンスデータとの相関関係を分析するのです。

上記の図の例で考えると、「適性検査 総合点」や「シミュレーション面接評価」の2つは、入社後のパフォーマンスとの相関が高いです。この結果から、この2つの手法は予測妥当性が高く、選考手法として有効であると言えます。

一方で、「グループディスカッション評価」を見ると、入社後のパフォーマンスとの相関が低く、予測妥当性があるとは言えません。このような結果が得られたら、グループディスカッション評価の観点を見直したり、別の選考手法を検討したりすることが大切です。

ただし、この検証で注意すべき点が一つあります。入社後のパフォーマンスを分析に用いるということは、分析対象になるのは選考に合格した社員だけであるという点です。採用選考では高く評価した人を合格させることになりますので、基本的に入社した社員には評価が高かった人しか残っていません。採用時の評価にほとんど差がなくなってしまった場合、入社後のパフォーマンスとの相関を見てもあまり強くはならず、予測妥当性が低いという結果になる可能性があります。検証結果を解釈する際にはこの点に留意する必要があります。検証を見据えて評価の段階を細かく設定しておく（高,中,低の3段階ではなくS+,S,A+,A,B,C,Dの7段階にするなど）という方法もおすすめです。

研修時評価における予測妥当性検証

続いて、研修時における評価の検証についてです。研修時評価においては、研修で設定する目標の達成度やそれに向けたプロセスにおける評価などが研修後のパフォーマンスと相関しているかを検証します。

上記の図の例では、最終プレゼンテーションやテレアポ実践、資格取得など、研修メニューごとの評価項目それぞれについて、予測妥当性を検証しています。「最終プレゼンテーション評価」と研修後のパフォーマンスに強い相関がみられており、予測妥当性が高いと言えます。このことから、最終プレゼンテーションは将来のパフォーマンスとの関連性が強く、目標設定・評価が妥当であり、研修に取り入れる意義が高いと考えることができます。

一方で、「テレアポ実践行動回数」を見ると、研修後のパフォーマンスとの相関が低くなっており、予測妥当性が低いという結果になっています。研修メニューにテレアポ実践を取り入れて目標を設定し受講者を評価しても、その後のパフォーマンスとの関連性が薄いという点であまり意義はないということが言えます。このような結果を得た際には、研修の目標を見直し、見直した目標に応じて研修内容や評価方法も修正することが望ましいです。

人事評価における予測妥当性検証

3つ目は、人事評価における予測妥当性を検証する方法です。各社員の人事評価における観点ごとの評価データと数年後のパフォーマンスの相関をみることで、どの評価の観点が妥当かどうかを検証することができます。図の例では3年後のパフォーマンスを妥当性の基準としていますが、1年後や2年後、5年後を基準とする場合もあります。どのタイミングでのパフォーマンスを重視するのかで考えることが重要です。

上記の図の例は、人事評価制度の改定によって評価基準が変更になった場合の検証結果の例を示しています。この結果を見ると、過去の評価基準である「上司評価」と「目標達成率」よりも、新基準である「360度行動評価」と「チーム目標貢献度」の方が3年後のパフォーマンスとの相関が強いです。この結果から、評価制度を改定したことで評価の予測妥当性が向上したと解釈でき、制度改革の成果として捉えることができます。

補足：将来のパフォーマンス指標について

評価基準と入社後や研修後、3年後のパフォーマンスとの相関関係を検証するという方法について説明してきましたが、将来のパフォーマンス指標となるデータとして何を集めればよいかも重要なポイントになります。

各個人で予算目標を背負っている営業社員などであれば、達成した売上などでパフォーマンスを測りやすいですが、そうではない職種の場合にはパフォーマンスを測ることは難しいです。また、営業社員であっても、担当企業の規模や地域などによって業績は異なってくるため、売上データをそのままパフォーマンスの指標として考えるのは必ずしも適切とは言えません。

将来のパフォーマンス指標を考える上で重要なポイントが、事業戦略との連動です。事業戦略には、売上や利益の目標だけでなく、新規顧客の増加や新規サービスの企画、事業ポートフォリオの変革など様々な方針・目標があるはずです。この事業戦略上の将来の方針・目標を踏まえて、各社員のどんなパフォーマンスをとらえるべきかを見極めることが重要です。指標は1つに絞る必要はありません。例えば、各社員の既存顧客提案受注率、新規顧客獲得数、新規サービス企画数の3つをKPIとして設定する場合には、これらを将来のパフォーマンス指標として設定し、それぞれについて予測妥当性検証を実施するとよいでしょう。

さいごに

本コラムで、全5回にわたる「人事施策を評価する」シリーズは終了となります。

人事施策という取り組みは、多様な変数が絡んでいるため、簡単に評価できるものではありません。しかし、コラムの中で紹介してきた通り、施策を改善したり、有効な施策を見極めたり、会社のステークホルダーを納得させたりなど、様々な場面で人事施策の評価は重要な役割を果たします。学術研究や企業現場での分析実践例など、知見も蓄積されてきています。すべてを実践することは難しいかもしれませんが、まずは実践できる方法からチャレンジしてみることをオススメします。