人事制度は世につれ、人につれ－「やった仕事を評価する」

本連載は、みのり経営研究所のホームページで2007年10月から2008年7月まで全10回掲載したものです。15年以上前の提言が今もまだ、確実に該当していることが驚きです。今回は第7回と第8回です。今、日本に必要とされている人事制度の基本要素のうちの四つ目と五つ目をご紹介しています。

「人事制度は世につれ、人につれ」

～これからの日本に必要な人事制度とは～

第７回「やった仕事を評価する」

前回は、社員が生き生きと気持ちよく働くための環境として、長期的なキャリアが見えていることが大切だと言うお話をしました。今回は次の基本要素である、「やった仕事の全体がきちんと評価されて、気持ちよく働くことができる」制度とは、具体的にはどのようなものなのかを考えて見ましょう。

現在、社員の仕事全体の出来栄えをきちんと評価している会社は大変少ないと言うのが実感です。特に、いわゆる成果主義を入れている会社で、評価制度に納得性が無いと言う不満を抱いている社員が大変多いと言う調査結果が出ています。成果主義では、社員に期待されている成果をどれだけ出したかを評価するはずです。その成果という言葉が、成果イコール数値という誤解を生んで、結局数値主義に陥ってしまったと言う会社が大変多いでのす。そして、これが、成果主義はだめだと言う、マスコミで騒がれた状況だと筆者は考えています。

では何故、仕事全体の出来栄えをきちんと評価できないのでしょうか？それは、仕事なり役割なりが明確になっていないからです。仕事/役割の全体をどこまでやってくれたのか、それを評価するには、そもそもその仕事/役割にどんな貢献を期待しているのかを明確にする必要があります。その方法は、本連載の第5回目「組織構造と役割」のところでご説明したとおりです。経営理念・経営戦略実現へどういう貢献を期待しているのかと言う観点で、仕事/役割の全体を4つの視点、7つ前後の数で明確にしておく。この７つ前後で明確にされたものを貢献責任と呼んでいました。

この貢献責任が明確になって初めて目標管理も機能するようになります。つまり、仕事/役割の貢献責任項目すべてに対して目標を立てて、評価はそれらの目標をやったか、やらなかったか。貢献責任項目を基に、そのレベルで組織計画とつき合わせて今年やるべきことを目標とする。ところが通常の目標管理では、部門の事業計画なり課の年度計画なりをいきなりブレークダウンして、目標を立てます。しかし、この方法では、そもそもこの仕事を担っている人の目標のレベルとしてこれでよいのか悪いのか、判断する基準がありません。そこで、私の目標は私にとってみればレベルが高い、難易度が高いなどという議論が出てきて、目標設定もその後の評価も難しくする要素がたくさん入ってきてしまいます。それが、評価者が評価で悩み、被評価者も評価結果に不満が募る、と言う状態を引き起こしてしまいます。

貢献責任が明確になっていれば、それ自体が評価項目となります。そして、評価対象は、各々の貢献責任の目標達成度合いです。まさに貢献責任なくして目標無しなのですね。これで、仕事の全体をきちんと評価して、上司も部下も納得感を持って仕事をしていくことができます。

最後に誤解のないようにお断りしておきたいことが一つあります。ここで言っている仕事の全体の評価はあくまでも基本のところです。給与で言えば基本給につながる部分です。自社の人事戦略の中で、例えば当社はインセンティブとして売上/利益数字の達成度に対して賞与を支給するというような方向性が出ていれば、賞与につながる評価は売上・利益額のみとしてまったく問題はありません。これはあくまでも付加的な部分としてご理解ください。社員が生き生きと働くためには、評価の基本はまず仕事の全体像を評価してあげること。その上で、いろいろな付加的な部分がある、と言うことになります。

以上、「やった仕事の全体がきちんと評価されて、気持ちよく働くことができる」制度の具体像を見てきました。次回は、次の基本要素である、「生き生きと働くために安定的な経済基盤が提供できる」制度とはどのようなものかについて考察しましょう。

第8回「安定した経済基盤」

前回は、社員が生き生きと働くための評価の基本は、まず仕事の全体をどれだけやったかを評価することだと申しました。評価したものに対しては、何らかの報酬を提供することが大切です。今回は、その報酬がどうあるべきかを考えてゆきましょう。ただし、報酬といっても金銭的な報酬もあれば、非金銭的な報酬もあります。後者の非金銭的な報酬に関しては、次回で考察します。今回は、金銭的な報酬です。

社員が生き生きと働くためには、少なくとも給与の基本部分は安定的なことが必要でしょう。前回も申しましたが、日本のいわゆる成果主義は数値主義に陥ってしまっている会社が多く、かつ、数値で評価したものを年俸につなげて、毎年洗い替えで給与が決まっているというパターンを多く見ることができます。これでは、数値の浮き沈みで給与が変動してしまいます。そして、数値を追いかけることに追われ、疲れ果て病んでしまう、という状況があると筆者は思っています。

給与は会社から社員に向けたメッセージです。給与がどういう構成になっているのか、そして、その構成部分のそれぞれが何に対して支給されるのか、と言うことを明確に社員に示すことで、社員の働き方の方向性は変わってきます。例えば、先ほどの年俸制でしたら、我社は数値結果に対して給与を支給しますよ、だから、数値を追いかけてくださいね、というメッセージが社員に届きます。また、年令に基づく基本給であれば、我社は皆さんが年令を積むことを重要なことだと考えているので、年令を重ねてずっと当社で働いてくださいね、というメッセージが届くでしょう。どういうメッセージを届けたいかは、人事戦略、報酬戦略そして、自社の報酬に関する信念を勘案して各社が明確にしてゆくことが重要です。

社員が生き生きと働くことができる、安定した経済基盤を提供する給与制度とは、何もしなくても居るだけで給与が安定的に支払われる給与制度ではありません。きちんと自分の仕事/役割をやっている限り、安定的に支払われる部分を確保した給与制度です。給与は、1種類または数種類の構成要素から成り立っています。一つは毎月支払われる基本的な部分、そして、それに付加して臨時に支払われる付加的部分が大きな柱でしょう。その他に手当類等がありますが、これらに関してはここでは考察の対象外とします。

この基本的な部分を仕事/役割に対して安定的に支給すれば、それ以外の部分、つまり付加的部分はかなり刺激的に支給することも可能です。それでは、仕事/役割に対して安定的に支給するとはどういうことでしょうか。それには、2つの要素があります。一つは各々の仕事/役割に対してどういう給与レベルが確保されているのかということ、そしてもう一つは昇給がどのようになるのかと言うことです。

給与レベルに関しては、この仕事/役割であれば最低限このレベルを保障しますという会社の意向を、社員にメッセージとして送ることが必要です。これは給与体系をきちんと社員に伝えるということです。そして、毎年の給与の改定に関して、どのようなメカニズムで給与が見直されるのかも伝えることが大切です。安定的な支給にするには、給与体系はある仕事/役割であれば、最下限はいくら、最上限はいくらという幅を持たせた体系で、その中を毎年の仕事全体の出来栄え評価の積み重ねで昇給してゆくということになります。また、仕事/役割が変わったからといって、通常の異動であれば、すぐに基本的な給与が大きく変動することが無い様にすることも気をつける必要があるでしょう。

このようにして、基本的な部分の給与はある程度ゆっくりと安定的に上昇してゆくことで、社員は安心して働くことができます。

最後に誤解を避けるために一つだけ。年令給ではいけないのか、という疑問を抱かれた方がいらっしゃると思います。答えは、年令給を入れても結構です。つまり、自社の人事戦略・報酬戦略の中で、我社は年功序列を重んじ、年令に対して給与を支払う、または、モデル的なライフサイクルを社員に歩いていってもらうことが大切で、そのライフサイクルに基づいた給与を支払う、という会社からの確固たるメッセージがあれば、基本的な給与の一部分として年令給を入れる選択はあり得ます。その際には、この選択によって自社の経営戦略の実現可能性が高まるという信念に基づいていることが重要です。ただし、その場合でも、これまで述べてきたとおり、経営戦略と直結し経営戦略の達成を支えるために、仕事/役割に基づく給与部分はきちんと確保することは必要です。従って、基本的な給与が仕事/役割に基づく部分と年令に基づく部分の二本立てになります。

以上、今回は「生き生きと働くために安定的な経済基盤が提供できる」制度を見てきました。次回はいよいよ非金銭的報酬について考察してゆきます。