【調査レポート】目標管理を従業員の成長につなげるには？

＜調査背景＞
1950年代、ピーター・ドラッカーにより提唱されたMBO（目標管理制度）は、1990年代後半に成果主義とともに、多くの日本企業に導入された。成果主義が後退した現在でも、多くの企業で制度として残り運用されている。しかし、もともとは部下マネジメントの手法として提唱されたMBOが、多くの日本企業で成果評価のツールとして導入された経緯もあり、多数の課題点が指摘されている。

そこで、改めて制度実態と運用実態を把握し、個人や組織を成長につなげるための人事評価・目標管理の在り方について探った。

＜サマリ＞
【結果】
■「 目標管理が従業員の成長につながっていない」という課題を多くの企業が感じている。
■ 中間面談やフィードバックなど運用プロセスが制度化されているが形骸化しているという企業が多い。
■ 目標管理プロセスが成長につながるかどうかには、従業員が自社の人事評価に対して感じている「暗黙の評価観」が影響している。
■ 評価に対してポジティブな認識がある従業員（つまり、ポジティブな評価観が高い従業員）は、成果に関連性の高い「熟達目標志向性」が高く、評価の積極的活用やフィードバックを求めるといった行動をとっていた。
■ポジティブな評価観は、上司の傾聴行動（話を聞く姿勢）や、再挑戦を歓迎する・メンバー同士が助け合うといった職場風土に影響される。

【ポイント】
■従業員から自社の評価制度や評価結果がどのように見られているのかをしっかり意識し、ポジティブな「暗黙の評価観」の醸成を目指すべき。
■その際にポイントとなるのは、上司の傾聴姿勢や再挑戦を歓迎する文化、助け合いの組織風土の醸成など。
■「自社の目標管理の目的を伝え、訓練する場があるか」といった現場に根差した検討も必要。