【調査レポート】「ミドルパフォーマー」の異動配置施策の見直しを

＜調査背景＞
タレントマネジメントといえば、次世代経営人材の発掘・育成や戦略分野への人材シフトの話と思われがちだが決してそれだけではない。
もうひとつのテーマは、全員型タレントマネジメントに向けて新入社員からシニアまでの「非管理職層、一人ひとりの適所適材・適材適所をどう実現するか」である。
そこで、非管理職層の異動配置について、大手企業の人事責任者／人事異動業務責任者にヒアリング調査を行った。


＜サマリ＞
【１．非管理職層の異動全体像】
■非管理職層の異動配置方針は「あると言い切れない」企業が大半を占める。
■非管理職層の人事異動案は約7割が事業部門主導で、ほとんどがポジション起点の異動である。
■人事部門が主導する人材起点の「適材適所型の異動」を行う企業は3割ほどしかない。※１


【２．目配りされないミドルパフォーマーの「専任職人材化」】※２
■事業部門に人事権がある場合、 30代半ば以降のミドルパフォーマーは異動候補者になりにくい。
■ミドルパフォーマーに適した手挙げ異動機会も十分ではない。
■30代半ば以降のミドルパフォーマーは狭い範囲の同一業務を長期間担当することになりがちで、
　40代半ばには専門分野を確立できないまま「専任職人材」になるリスクがある。


【３．専任職人材化」回避策は専門性を広げ深める機会の提供】
■部門人事／ HRBPの設置、人材データ拡充、タレントマネジメントシステム活用で見える化。
■一般的ポジションの社内公募を拡大し、FA（フリーエージェント）制を含めた手挙げによる異動機会を確保。※３
■事業部門の異動案俎上に載らない人材や自ら手を挙げない人材は、人事部が適材適所型異動の要否を定期的にスクリーニング。

※１ 本調査では、「ポジション想定前に異動候補者リストを作る」異動フローを指す。
※２ 本調査では、「管理職でも専門職でもない、もっぱら同じ仕事を長く担当してきたベテラン」を指す。
※３ 本調査では、新規事業ポジションなどではなく、既存事業の営業ポジションなどを指す。