『日本の人事部』 - 人材採用・育成、組織開発のナレッジコミュニティ

最初に、木下さんから「ただ事例を話して終わり、という勉強会にはしたくない。GEの事例を知り、自社に役立つトピックスを必ず一つは持ち帰ることを目的にしてほしい」とのお話がありました。事例を聞いて納得しても、社風が違うので自社で実践するのは難しいと考えるのではなく、「このポイントは活用できそうだ」「ここは、自分の会社とうまく親和性があるかもしれない」というところを意識してもらいながら一緒に学んでいきたいという木下さん。

続いて、参加者同士の自己紹介（セルフイントロダクション）が行われました。紙に名字、会社名のほか、「今最も熱中していること」「他に経験している人が少ないような経験」を表す「絵」を描き、その説明とともに自分を紹介。言葉で書くより、絵で描いた方が“お互いの記憶に残る”自己紹介ができると木下さんが言う通り、遊び心が取り入れられた自己紹介タイムは、大変盛り上がりました。

GEのリーダー育成方法として広く知られているものの中に、アメリカ初の企業内大学である「クロトンビル」の研修プログラムと、今回のテーマである「リーダーシッププログラム」があります。

「リーダーシッププログラム」は、2年間の若手育成プログラムです。最も古いものは、今から遡る事100年。企業の要である経理財務の専門性と、リーダーシップを兼ねそろえた強いリーダーを育成しようとして新設された「FMP（ファイナンシャルマネジメントプログラム）」です。以降、「ITLP（インフォメーション・テクノロジー・リーダーシップ・プログラム）」「HRLP（ヒューマン・リソース・リーダーシップ・プログラム）」「ECLP（エクスペリエンスト・コマーシャル・リーダーシップ・プログラム）など、さまざまな種類のリーダーシッププログラムが登場し、これらの卒業生から優秀なマネジャーが生まれているといいます。

次に、FMPを例にとって「リーダーシッププログラム」の具体的な内容について、説明いただきました。同プログラムでは、「経理・財務の専門性に軸足を置いたジョブローテーション」「経理・財務の専門知識を学ぶコースワーク」の二つに重点をおき、2年間のプログラムが構成されています。プログラム生は、2年の間に経理・財務系の部門を半年×4回ローテーションすることにより、どんな環境でも即座に状況をキャッチアップし、結果を出せる力を養うと同時に、コースワークにより経理・財務の専門性を身に付けます。これに加え、リーダーとのラウンドテーブルや、上司やチームメンバーからの頻繁なフィードバック。社内のさまざまなアクティビティやプロジェクトを運営する経験を積むことで、主体性をもって、問題を解決できる専門性の高い人材が育つといいます。

後半は、4～5人ずつのグループによるワークを実施したほか、木下さんへの質問コーナーが設けられました。グループワークでは、前半の話を受け、自社で同様のプログラムを実施する場合に懸念される事項や、木下さんに質問したい項目を、一人ひとりがポストイットに記入。グループごとに模造紙に張り、グルーピングしていきました。「リーダーの定義をどのように決めるか」「選抜方法はどうするか」「評価基準をどうやって設計するか」などさまざまな項目が挙がり、その後の発表では「プログラム全体をうまく運営していくための体制作りが難しい。人事だけで頑張っても、現場のコンセンサスを得なければ歯車がかみ合わない」といった意見が出るなど、各社の実態や問題点も合わせて、熱いディスカッションが行われました。

続く木下さんへの質問コーナーでは、「研修の重要性を理解してもらうためのアプローチ」「リーダーに選抜されなかった人へのフォロー」「一人当たりの研修費」など、GEのリーダーシッププログラムから何かしらのヒントを得ようと、次々に参加者の手が上がる光景が見られました。木下さんは、一人ひとりの質問に対して明確かつ丁寧に回答し、参加者の方々も熱心に耳を傾けていました。

最後に、木下さんがGEに転職し、リーダーシッププログラムに携わった中で、GEの大きな強みであり、プログラムが良く機能している要因についてお話しいただきました。それは、GEという企業が、新卒を含めた全ての社員に大きな「機会（チャンス）」を与えることができる組織であり、カルチャーがあるということ。人が成長するために必要な要素は三つ。「スキル・知識」を得、それを発揮する「機会」があり、発揮したことでうまくいった点・いかなかった点を「振り返る」ことだそうです。しかし、「機会（チャンス）」を与えることは同時に大きなリスクも伴い、また階層ごとの役割分担が明確なピラミッド型の組織構造の中では機能することが非常に難しく、実現することが最も難しいのだそうです。スキルと知識を“実践する場”があれば、何がうまくいったのか、何がうまくいかなかったのかを振り返ることができ、うまくいかなかったものを補うために、何が必要なのかを学ぶことができる――「スキル・知識」「機会（チャンス）」「振り返り」の三つのステップを高速でグルグル回転させていくことで初めて、飛躍的な成長が実現されるとのこと。「『機会（チャンス）』の場があるかないかで、その後の成長の度合いが、まったく異なってくる。GEのリーダーシッププログラムがうまく機能している理由はここにある」と、木下さんは言います。

最後に、「実際の企業の中では、それぞれ業務を抱えているので、＋αの仕事を行うのは難しい実情もあるが、例えば、研修で学んだ『スキル・知識』を使うような、小さなプロジェクトを若手に実践させる機会を与え、フィードバックを丁寧に行っていけば、若手がリーダーとして育つ要素が増えていくのではないか」というアドバイスがあり、今回の「HRクラブ」は終了しました。

「GEで学んでいることを、惜しみなく皆さんにシェアし、伝えていきたい」という熱い思いを持った木下さん。その高いファシリテーション力で全員を巻き込み、充実したワークや対話が行われたことで、参加された皆さまも、多くの発見や学びを得ることができたようです。

以下、参加者の方々からは、下記のようなコメントをいただいています。