外資トップは勤務中にバナナを食べる時刻が決まっている!?

越川：「HRカンファレンス」でも触れましたが、ワークスタイルの変革はビジネスの成長に直結する経営課題です。推し進めるためには、第一に「トップのコミット」が重要なポイントになります。トップ自らが気づき、変革できるか――その点で参考になる企業事例がありましたら、ご紹介ください。

小室：特に印象深いのは、大和證券様のケースですね。同社では、鈴木茂晴会長によるトップダウンで、4年前からすべての営業支店が19時退社を徹底していますが、最初は現場の営業から猛反発を受けました。お客様のクレームが増えたらどうするんだ、焦ってミスが出たらどうするんだ――ネガティブな声がどんどん上がってきたんです。鈴木会長のリーダーシップの真骨頂は、そこで「お客様からのクレームは全部私が受ける」と言い切ったこと。はたしてクレームが来たかというと、じつは一件も来なかったんです。しかも19時退社を進めた結果、証券業務の最上位資格であるCFP（Certified Financial Planner）の保有者が、それまでは社内で100人台と業界最下位だったのが、いまでは最多の580人にまで増えました。勉強のための時間と心の余裕が生まれたからでしょう。CFP保有者が組織に増えると、限られた時間で専門性の高いサービスができるという評価につながり、ライバルが時間外まで対応したとしても、時間の勝負ではない勝負ができる。競争に勝つ仕組みとして、サステナブルなんですね。その変化を導き出した、鈴木会長のブレない姿勢は素晴らしいと思います。

越川：私も以前は営業だったので、営業職がお客様に真のパートナーとして認められるためには、長時間労働よりも、高い専門性が重要だという話はよくわかります。24時間体制でモーレツに働いても、“御用聞き”と扱われてしまってはそれまでですからね。大和證券の鈴木会長が、トップ自ら19時退社を決めたきっかけは何だったのですか。

小室：やはり海外経験でしょうね。海外部門のトップを経験して戻ってみたら、この国の働き方が異様に見えたと。鈴木さんご自身は日本の伝統的なサラリーマン社会の中で長く働いてこられて、周囲もそのことをよく知っています。そういうトップが自ら「変わらなければならない」と言い出したからこそ、大きな説得力があったわけです。

越川：そこは、弊社トップの樋口（泰行社長）にも共通する部分があるかもしれません。前職の日本企業からマイクロソフトに移り、働き方の違いを感じていたかもしれません。現場のメンバーを鼓舞するトップの役割として、テレワークが馴染めないと思う事もあったと聞いています。その意味では、弊社の場合も最初からうまくトップを巻き込んで、順調に事が運んだわけではありません。ところが世界各地の生産的な働き方に触れ、また毎月のようにシアトル本社に渡航するようになって、考え方が変わったのではないでしょうか。私もそうですが、シアトル本社のワークスタイルは参考にすべきところが多かったです。18時になると、オフィスにはもう誰もいません。朝は8時からいきなり頭も体もフル回転で、とことん生産性高く働くわけです。そのために、有酸素運動をしてから出社したり、日中のパフォーマンスを最大化する為に、フルーツなどを摂る時間を決めて血糖値を一定に保つようにしていました。

小室：ちなみに、何時に食べるといいんですか？

越川：午前10時と午後3時です。10時にエネルギーを補給しておくと、昼食の量をコントロールできるので、食後に血糖値が急に上がって眠くなることがない。3時に食べておくと、夕方にかけて血糖値が下がりにくい。エグゼクティブはみんな、そうしたトレーニングを受けているのです。科学的根拠に基づく合理精神が、組織の文化として根付いていると言っていいでしょう。樋口も含めた日本のエグゼクティブもそうした文化に触れて、良い刺激を受け、自らの考え方や働き方を改善していきました。一方で日本企業では、たとえば風邪を引いているのに無理をして出社したり、災害時に何時間もかけて出て来たりする人が「えらい」と褒められたりする文化がありますよね。私自身もそのような非合理的な文化を経験しましたし、未だに残っている企業もあるようです。体調が悪いときは仕事の効率が上がらず、ミスも出やすいから休んだほうがいいし、自然災害時に何時間もかけて出社するくらいなら、家で仕事をするほうが安全で効果も出やすいでしょう。自明の理ではないでしょうか。

過去を否定するのではなく、肯定した上で変わる変革とは

小室：災害時の話が出ましたが、先の東日本大震災も、御社のワークスタイル変革推進に大きな影響を及ぼしたとうかがっています。

越川：大きかったですね。その前から樋口が旗を振り始めていて、震災の約1ヵ月前にこのオフィスに引っ越してきました。ここはデザインもツールも、テレワークによる新しい働き方の実現を前提につくられていて、はからずもその効果を震災直後から強く実感することになったわけです。あの日、フロアには約500人のお客様がいらっしゃいました。最寄り駅が封鎖され、タクシーもストップする中、樋口が「お客様優先であたるように」という号令を発するや否や、その指示が電話やメール、IMなどあらゆるツールを通じて全社員に送られてきました。トップの明確な指示と、それをすばやく組織の隅々まで周知するしくみ。どちらかでも欠けていたらパニックに陥り、お客様にご迷惑をおかけしていたかもしれません。樋口はその後も毎日の最優先事項たとえば「お客様優先・災害復旧・家族の安全」などを、全社に発信しました。社員は自分の仕事をそれに照らし、きょうは出社すべきか、あるいはWeb会議で対応すべきか、各自で決めて職務を続けたのです。出社は必須ではなく、個々の判断に委ねられました。そうして自由と責任を与えられた経験が、社員にとっても、新しい働き方のベースとなる組織の文化を創っていく上で大いに役立ったのは確かでしょう。

小室：樋口社長のように、自ら働き方の変革を担うトップがいる一方で、なかなかうちのトップが変わってくれなくて……といった相談を受けることも少なくありません。私は、そういうトップを説得する場合、前回の対談や「HRカンファレンス」でもお話しした、人口ボーナス期・人口オーナス期の情報を提供するようにしています。ただし、経営者の多くは、過去の人口ボーナス期に強い成功体験を持っているので、その時代を否定しては元も子もありません。たしかに人口ボーナス期には、男性ばかりの均一な組織と長時間労働で大量生産を図る、という働き方・働かせ方が機能していました。戦略としては、何も間違っていなかったんです。したがって、人口ボーナス期に適応して成功したように、これからのオーナス期にも徹底して適応していけばいい。本来、誰も責められるような問題ではありません。時代が、人口構造が変わったわけですから。それにもかかわらず、自分の成功体験をまるで間違いのように否定されてしまっては、意固地になったり、逆に他者を責めたり、過剰防衛に走るトップがいても不思議ではないでしょう。私たちは正しい情報でもって、そこを説得しています。ワーク・ライフバランスはけっして個人の価値観とか、考え方の問題ではなく、誰でも同じ情報量をもてば、自ずと同じ結論に至る話です。変化の本質をきちんとお知らせすれば、経営者ご自身が正しく判断されると確信しています。

越川：過去を否定するのではなく、肯定した上で変わるということが理解されにくいですよね。変革とかイノベーションというと、やはり何らかの破壊を伴うイメージがありますから。

小室：価値観とか、思いとか、そういうものを破壊されたり、否定されたりすると、そのことで動けなくなってしまう人のほうが多いのでしょう。より知的に成熟した社会で周囲を巻き込み、イノベーションを果たすためには、相手の実績やプライドに配慮したり、いまあるものもうまく活かしながら相手を前へ進ませるようにしたりと、高度な説得技術が求められます。そういうスキルこそ、女性の得意分野かもしれませんね。

全員が使える制度と環境、さらに“多能工化”の取り組みも

越川：最近、弊社で変わってきたと思うのは、トップが旗をふるだけでなく、介護などの問題で悩みを抱える社員同士が部署を超えてコミュニケーションを図り、イベントを開催するなど、自発的なコミュニティとして動き出していることです。なかでもインパクトが大きいのが、介護や育児で時短勤務または在宅勤務を行っている部下を持つマネジャーのコミュニティです。チーム全体の士気やパフォーマンスを担保しながら、そういう部下をどのようにケアすればいいのか、みんな、マネジメントに悩んでいるんですよ。コミュニケーションの頻度とか、言葉遣いとか。そこの経験や工夫を、職務とは関係なく、自発的に交換・共有する場があることがマネジャーの心のゆとりにもつながっているようです。

小室：すばらしいですね。私も管理職の方に講演会でよくお話しするのですが、チームのメンバーがいま7、8人いるとしたら、1、2年後にはそのうち3人が介護で休業するか、3人が毎日早退するか、多くの組織がそうした状況に陥るでしょう。誰か1人とか、年に1回とか、まだその程度であれば、対象となる社員だけを特別扱いして対処療法的に手を打てばいい。ところが“特別扱い”の対象者が急増するとなると、対処療法では間に合いません。むしろ短い時間で働くことのほうを当たり前ととらえ、その前提でいかに全体の成果を上げていくか。マネジメントの発想自体を切り替えるべきでしょう。

越川：つきつめると、介護とか育児だけの問題ではないと思います。誰かを特別扱いする限定的な制度や環境では結局、当事者も使いにくい。仕事は組織で進めるわけですから。制度づくりにせよ、オフィスやITの環境整備にせよ、全員がそのメリットを享受できるように、会社を挙げて取り組まなければ、個人の働き方を時間と場所の制約から解き放つことはできません。われわれは、この「全員が利用できる制度や環境」の構築を、冒頭に挙げた「トップのコミット」に続く変革推進の第2のポイントととらえています。ただ、業種によっては、どうしてもテレワークやモバイルワークでは対応できない、現場に行かないと仕事にならない仕事があるのも事実です。そうした企業や部署では働き方の変革をどう進めればいいのか、「HRカンファレンス」後のアンケートでも参考例を教えてほしいという声がありました。

小室：難しいのは、やはり製造業や接客・サービス部門でしょう。秋田県のある金型メーカーでは、現場のラインで働く社員といわゆる内勤の社員とが、お互いの仕事を1、2割トレードすることでこの課題を解決しています。日頃から複数の部署に属し、専門以外の業務もトレーニングしているので、たとえばラインの担当者が親の介護の都合で出社できない日には、代わりにふだん経理にいる人がラインに入り、ラインの人は家で会計の入力業務を行うといったことができるわけです。これを「多能工化」といいます。

越川：なるほど。多能工化が進めば、業務全体の流れに支障をきたすことはありません。何よりも、組織そのものが変化に強くなるでしょうね。

小室：そうなんですよ。仕事を交換することで、コミュニケーションも深まりますしね。あるホテルでもこの多能工化を導入しているため、人事部門の社員の机の引き出しには、いつも蝶ネクタイが入っています。配膳部門などの現場で人が足りないときに、ヘルプに回るためです。介護や育児の問題だけでなく、飲食業界特有の繁忙期の対応にも効果的。生産性の向上におおいに役立っています。

まずは「経験して慣れること」でICT活用への不安を払拭

越川：当社でもぜひ、試してみたいですね。こうして他の会社や業界の具体例を聞くと、本当に刺激を受けます。弊社にはメンター制度があり、私にも20人くらいのメンティーがいるのですが、彼らにもよく「社内だけで物事を解決しようとせず、もっと社外の人材と交流しなさい」と言うんですよ。外から刺激を受けて変化を実感すると、働き方も自ずと大きく変わってきますからね。

小室：日本企業では、社員がせっかく働き方を改善して生産性を上げても、浮いた時間にまた新しい仕事を詰め込むようなことをしがちです。しかし、それは絶対ダメで、浮いた時間は社員本人に返さなければいけません。そして社員がその時間を、越川さんが言われるように、会社の外で有効活用してくることが大切なんですね。これからは意図しない出会いや交流から、新しい価値が創出される時代です。信頼して時間を返し、社外でそれを使う自由と責任を与えれば、社員が思ってもみない価値や学びをインプットしてくる可能性も高まるでしょう。

越川：社員を信頼し、自由と責任を与えるということは、テレワークやモバイルワークの大前提でもありますね。そこの関係性が成熟していないと、なかなか難しい。弊社でも、Skype for Business （旧名Lync）を導入するとき、当初は抵抗がある社員がいたのも事実です。その理由が、トイレで席をはずしても遊んでいるように見られるから困るとか、在宅勤務の際にWeb会議があると自宅なのにきちんとした格好をしなければいけないとか（笑）。それでも実際に試してみると、やはり便利だなと実感するわけです。使って初めて良さがわかる、効果がわかるということが、当社のようなIT専門の会社でも結構ありましたね。

小室：企業のIT部門がセキュリティー面を過剰に危惧するあまり、テレワークやモバイルワークの導入が遅れたり、導入が限定的で効果が上がらなかったりするケースも発生していると聞きます。

越川：そうですね。最近は、社員がプライベートで使用している端末やサービスのほうがイノベーティブなのに、それをビジネスに持ち込もうとすると、社内のシステムが古くて使えないということが少なくありません。弊社では、iPhoneでもAndroidでも、社員が使いたいツールを自由に使えるBYOD（Bring Your Own Device）環境を実現しています。生産性を上げる為に、多様な手段を認めています。個人のフェイスブックやツイッターを通じて商談がまとまるようなことも、実際によくありますからね。もちろんセキュリティー技術は進化しているし、その意味ではITのツール面でも、社員に自由と責任を与えることが重要になってくるでしょう。とにかく、企業も社員も、まずは「経験して慣れること」。そうしてICT活用に対する漠然とした不安を払しょくすることが、ワークスタイル変革推進の三番目のポイントです。

管理職は“ワーク・ライフバランス報酬”の適切な運用を

小室：先日、私が委員を務める、総務省職員のワーク・ライフバランスを進める委員会の会議があったのですが、その日はあいにく地方の企業での講演と重なってしまったので、Skype for Business を使って、その企業の一室から総務省の会議に参加しました。出先から簡単に政府の会議に入ることができ、何の問題もなく発言できる。そんな時代になったんだなと、あらためて実感しました。テレワークやモバイルワークが普及すれば、転勤も間違いなく減るでしょう。企業の都合で人を自由に動かす転勤というシステムは、人口ボーナス期に日本だけが作ったもので、他国では勤務地も契約条件の一つですから、勝手には動かせません。テレワークさえ使えば、会社がわざわざコストを負担し、手間をかけてまで、社員と家族を引き離すようことをしなくていいんです。労働力人口の減少を補うという意味でも、最適のツールだと思いますね。

越川：私ももともと本社採用でしたので、シアトル勤務の誘いを受ける事もありました。ただ、私には家族の介護があるので、基本的に転勤はできません。でも、3年前に本社のプロジェクトチームの一員となり、朝と夜のWeb会議に出ることで日本の役職と兼務する事ができたのです。テレワークがなかったら、異動の打診を断り、いまごろ会社を辞めていたかもしれない。テレワークがあったから、キャリアも介護もそのまま継続することができたんです。

小室：それが、越川さんにとっての「ワーク・ライフバランス報酬」なんですね。お金の報酬は一瞬でありがたみが失われがちですが、ワーク・ライフバランス報酬は受け取ると、そのありがたみを日々実感できます。優秀な人材を確保し、組織に定着させるためには、お金の報酬を上積みするより、ずっと効果的でしょう。

越川：なるほど。ワーク・ライフバランスは、働く人にとって“報酬”なんですね。

小室：報酬です。ともすると、福利厚生的に捉えられがちですが、そうではなく、むしろ必須と言えます。特に介護や育児などを抱える人にとっては、お金以上かもしれません。それがなくなったら、やっていけなくなるわけですから。ただし、社員に対してワーク・ライフバランス報酬を実質的に与えるのは、会社ではなく、現場のマネジャー。実際には彼らが、部下の働き方の柔軟性を決定しています。会社がどれだけ働き方の変革に資する制度を整えても、管理職がワーク・ライフバランス報酬を認めないかぎり、部下にはもらえるはずの報酬を半分もらっていないような不満が広がるだけでしょう。ワーク・ライフバランス報酬の意義を理解し、適切に運用することが今後の管理職の重要な役割であり、それが社員の離職率を下げ、ロイヤリティーを高めて生産性を上げるための最大のインセンティブにもなるはずです。

日本マイクロソフト　テレワーク週間　2015

日本マイクロソフトでは、ご賛同いただける法人のお客様を募集いたします。
[賛同受付期間：2015年7月17日(金) まで]

私たち日本マイクロソフトは、2011年2月の品川本社オフィス移転以降 「多様な働き方」や「ワークスタイル変革」を積極的に推進してきており、個々の社員が様々な形で仕事の効率化、生産性の向上を目的にテレワークを取り入れています。全社を挙げた取り組みとしても、これまで「テレワークの日」を3年連続で実施しており、 このたび4年目の取り組みとして実施致します。

テレワーク週間 2015 実施概要

日程：8月24日(月) ～ 28日(金)

概要：日本マイクロソフトでは、テレワーク週間の期間中、部門単位でも在宅勤務、リモート(遠隔地) ワークを積極的に推奨し、社員が個々の 業務状況に応じて、できるだけテレワークを実施する、という方針で就業します。各部門や社員個人の体験などを実施後にアンケート調査し、様々な角度から分析をし、その成果 /体験記などを公開予定です。ご賛同法人様には期間中または期間前後に「テレワークに 関する活動」を設定いただき、共にテレワークを推進いただきます。ぜひこの機会に奮ってご賛同、ご参加ください。

以下のWeb サイトより募集を承っております。