【後編】なぜエンゲージメント向上にこそレジリエンスなのか？

本記事は前後編の後編となっております。

前編となる「【前編】なぜエンゲージメント向上にこそレジリエンスなのか？」は、
以下のコラム一覧からお読みください。
https://jinjibu.jp/spcl/wcl-nagamine/cl/

0.本記事のまとめ

• ※前半では、エンゲージメントの概要と、それを高めるための2つの要素、ジョブ・クラフティングの重要性について述べた。

• 仕事の意味を再定義する（認知的クラフティング）には、ネガティブな状況でもしなやかに感情を立て直す「レジリエンス」が不可欠な心理的基盤となる。

• 企業は「仕事の資源（環境・裁量）」を整備し、個人は「個人の資源（レジリエンス等）」を磨くという、双方向からの介入が成功の鍵を握る。

1. 認知クラフティングを可能にするレジリエンス

1-1. 認知的クラフティングになぜ「レジリエンス」が必要なのか

前章で論じたように、自分ひとりで実行可能なジョブ・クラフティングの中心は「認知的クラフティング」、すなわち 仕事の意味を再構成する力 にあります。しかし、日常の業務の中では必ずしも前向きに意味づけできるとは限りません。多忙やストレスの中では、ネガティブな感情や思考に支配され、柔軟に物事を捉え直すことが難しくなります。
そこで求められるのが レジリエンス です。

• ネガティブな状況下でも価値や目的を見出せる力

• 困難をしなやかに意味づけし直し、前向きに切り替えられる柔軟性

このようなレジリエンスこそが、認知的クラフティングを成立させるための 心理的基盤 となるのです。

1-2. レジリエンスとそのトレーニングのためのフレームワーク

レジリエンスは先天的な特性ではなく、後天的に育成可能なスキルであり、具体的なトレーニングを通じて高めることができます。
WCLでは「感情統制のフレームワーク」を用いて、レジリエンスを育む実践法を整理しています。こちらの記事をご参照ください。
→ レジリエンスと感情統制のフレームワーク

1-3. レジリエンスが認知的クラフティングを支える仕組み

レジリエンスは「感情をどう扱うか」というスキルの集積として機能し、認知的クラフティングを実現可能にします。具体的には、感情の活用が、仕事の心理的困難の意味づけを見直す「動機」を生み出し、感情の調整が、仕事の心理的困難に対するネガティブな感情を切り替え、新たな仕事の意味づけを創り出す第一歩として機能します。そして、感情の受容で、仕事に対する新しい意味を創り出すための方向性と具体的な行動プランを検討することができるようになる、といった形です。このような方法によって、認知的クラフティングは単なる考え方の転換に留まらず、持続的な行動変容として根づくのです。

2. レジリエンスが育むエンゲージメント

2-1. エンゲージメント向上への新しい方程式

ここまでをまとめると、エンゲージメント向上のメカニズムは以下の「方程式」として表せます。
レジリエンス → 認知的クラフティング（意味の再構成）→ 資源の拡充（仕事の資源・個人の資源）→ 持続的なワーク・エンゲージメント
つまり、レジリエンスがあるからこそ認知的クラフティングが可能となり、その結果としてJD-Rモデルにおける資源が豊かになり、エンゲージメントが育まれるのです。
さて、ここまで扱ってきた内容は、主に個人がエンゲージメントをどのように育むかという内的メカニズムの理解でした。しかし、エンゲージメントは個人の心の中だけで完結するものではありません。それを組織という場において「育ち続ける」状態にするには、環境側の設計と支援が不可欠です。言い換えれば、ここまでお伝えしてきた個人の力を、どのように組織文化や制度に接続していくか——ここからが、エンゲージメントを高める実践段階での重要な論点となります。

2-2. 企業は何を分析し、どう介入すべきか

エンゲージメントを向上させるとは、単にスコアを追うことではありませんし、この「方程式」を現実の組織に活かすためには、抽象的な理解だけでなく、具体的に何を分析し、どこに介入すべきかを明確にする必要があります。
ここでの焦点は、「個人がエンゲージメントを生み出す力」と「組織がそれを支える仕組み」との接続点にあります。すなわち、エンゲージメントを「個人の内面」から「職場の構造」へと橋渡しするために、両者をつなぐデータと対話の仕組みが求められます。
本稿の議論を軸にすれば、分析と介入のポイントは以下となるでしょう。

• 分析すべき対象

  1. 「仕事の資源」の充足度：サーベイ等で「裁量権はあるか」「上司からの支援は十分か」「フィードバックは機能しているか」といった、JD-Rモデルにおける資源の現状を分析する。

  2. ジョブ・クラフティングの許容度：従業員が「自らの仕事を工夫・調整しても良い」と感じられる心理的安全性や組織風土が醸成されているかを分析する。

  3. 従業員のレジリエンスの状態：ストレスチェックの結果や、逆境からの立ち直りに関する対話を通じて、従業員が変化にしなやかに適応できる力を持っているかを把握する。

• 介入すべきポイント

  1. 組織からの介入：「仕事の資源」の提供
     分析結果に基づき、不足している「資源」を戦略的に提供する。具体的には、マネジャーへのコーチング研修（支援・フィードバック能力の向上）、裁量権の委譲、役割と期待の明確化などが挙げられる。

  2. 個人への介入：「個人の資源」の育成
     従業員一人ひとりが自律的にエンゲージメントを高められるよう、レジリエンス研修やジョブ・クラフティングのワークショップを実施する。これにより、認知をしなやかに扱い、主体的に仕事を創造するスキルを育む。

このように、「資源を整える」組織的支援と「資源を創り出す」個人の実践の双方を連動させることで、エンゲージメントは持続的に循環します。その循環が機能しているかどうかを確認するのが、次に述べる「測定と体感」のフェーズです。

2-3. スコアから「体感」へ：エンゲージメントの本質を取り戻す

前節で述べた分析と介入は、エンゲージメント向上に向けた具体的なアクションプランです。しかし、ここで忘れてはならない本質的な問いがあります。それは、「我々は何をもって、エンゲージメントが向上したと判断するのか」という点です。エンゲージメントサーベイのスコアは、組織の状態を定点観測し、課題を特定するうえで有用な指標です。しかし、そのスコア自体を目的化することは、エンゲージメントの本質を見失うリスクを伴います。エンゲージメントの真髄は、数値の背後にある従業員一人ひとりの「働いていて前向きになれる」「納得できる努力ができている」「自分の成長を実感できる」といった主観的な「体感」にこそ存在します。この「体感」は、レジリエンスを基盤としたジョブ・クラフティングの実践、すなわち「自らの手で仕事の意味ややりがいを創り出している」という実感そのものです。したがって、定量的なサーベイだけに依存するのではなく、この「体感」を捉えるための質的なインタビューや対話を組み合わせることが極めて重要です。質的なデータに基づくアプローチは、スコア変動の背景を深く理解させ、次なる介入の質を高めるうえでも不可欠ではないでしょうか。そして、スコアと体感、両輪で捉えることこそが、エンゲージメントの本質に迫る道筋となるのではないでしょうか。

3. おわりに

本稿では、エンゲージメントをめぐる論点を、理論と実務の両面から整理してまいりました。
第一に、エンゲージメントは人的資本経営の中核指標であり、投資家や経営にとっても戦略的に重要なテーマであることを確認しました。第二に、JD-Rモデルを通して、エンゲージメントが「仕事の要求度」「仕事の資源」「個人の資源」の相互作用によって形成されること、すなわち環境と個人の両側面から育成すべき対象であることを整理しました。そして第三に、資源を受け身で待つのではなく、自ら創り出す実践としてジョブ・クラフティングを位置づけ、その基盤となるレジリエンスの重要性を確認しました。
まとめると、レジリエンスがあるからこそ認知的クラフティングが機能し、その結果として「仕事の資源」や「個人の資源」が拡充し、持続的なワーク・エンゲージメントが育まれると言えます。また、組織には「資源の設計と提供」を、個人には「資源の創出と実践」を担う役割があります。そして両者をデータと対話によって結びつけていくことが、持続的なエンゲージメントの基盤となります。また、エンゲージメントを測定する際には、サーベイのスコアに頼るだけでなく、「働いていて前向きになれる」「努力に納得できる」「成長を実感できる」といった主観的な体感を、質的なデータとして丁寧に拾い上げていくことが大切であることもお伝えいたしました。
人材育成や組織開発に携わる皆さまにとっても、まずは自組織の「仕事の資源」「個人の資源」「要求度」を丁寧に見つめ直しながら、ジョブ・クラフティングやレジリエンス育成を取り入れた小さな試みから始めてみることが、ひとつのきっかけになるかもしれません。エンゲージメントは、施策の数で決まるものではありません。資源が循環し、従業員一人ひとりが「働く意味」を実感できる設計によってこそ、真に強化されていくものです。その一歩が、組織の持続的な成長と、働く人のいきいきとした未来につながっていくことを心から願っています。

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参考文献

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8. Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The Job Demands–Resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499–512. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.499

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