女性リーダー育成は“人事施策”ではなく経営戦略

「女性活躍は大事だと思う」
「制度も整えている」
「研修も実施している」

多くの企業で、こうした取り組みが進んできました。

それでも現場では、こんな声が消えないことがあります。

• 女性管理職が増えない
• 候補者が途中で疲れてしまう
• 組織が変わった実感がない

私は技術系企業の現場で
人材育成の伴走をする中で、
ある“分かれ道”があると感じています。

それは、女性リーダー育成を
「人事の仕事」と捉えるのか、
「経営の意思決定」と捉えるのか、
という分かれ道です。

それでは、今回は、
「女性リーダー育成は“人事施策”ではなく経営戦略」
というテーマでお届けします。

■ 本気度の違いが現場の空気を変えていく
 

女性リーダー育成が
「人事施策」に留まっていると、
次のようなことが起こりがちです。

• 研修は実施したが、配置や権限は変わらない
• 候補者は努力しているが、上司の関わりは変わらない
• 目標は掲げているが、現場の優先順位は上がらない

その結果、当事者である女性にだけ
負荷がかかってしまい、
「頑張らなければならない」
という気持ちが強まっていきます。

本来、女性リーダー育成が目指しているのは、
単に人数を増やすことではありません。

変化を前向きに受け止め、
チャンスに変え続けられる
強い組織へ進化していくことです。

そのためには、経営層が
「これは経営のテーマである」
と意思決定することが
欠かせないと感じています。

■ 経営が動いたとき組織は確実に変わり始める

ある技術系企業では、女性リーダー育成を
人事の取り組みではなく、
経営変革の重点テーマとして位置づけました。

経営層自らが、

• 女性管理職比率を重要指標として追う
• 上司層の関わり方を見直す
• 育成と配置、評価を結びつける

という方針を明確にし、現場に向けて
繰り返しメッセージを出し続けました。

その結果、女性管理職比率は1年で前年比30％アップ。

さらに印象的だったのは、数字以上の変化でした。

女性管理職が率いる組織で、
生産性が4倍に向上するという成果が生まれたのです。

背景にあったのは、
「管理職＝長時間労働」
という前提を手放し、
時間や人、業務の設計を見直すマネジメントが実践されたことでした。

業務の見える化や役割分担、
意思決定のスピードが上がり、
「違いを歓迎し、融合させる」
空気が少しずつ育っていきました。

女性リーダー育成が組織の生産性を押し上げる。

これは理想論ではなく、
現場で起きている現実なのです。

■ 経営の問い直しが未来を分けていく
 

経営層や人事の皆さまには、一度
振り返っていただきたいことがあります。

・女性リーダー育成は人事の企画に留まっていないか
・育成と配置、評価、権限付与はつながっているか
・上司の関わり方を変える仕組みはあるか
・経営が本気で追っている指標になっているか

女性リーダー育成は、
一部の人のための施策ではありません。

変化をチャンスに変える力を、
組織に実装していく取り組みです。

その実装ができた企業から、
次の時代の競争力を
手にしていくのだと感じています。

リノパートナーズでは、
女性管理職や候補者の育成だけでなく、

• 上司を巻き込み
• 組織文化を変え
• 育成が仕組みとして回る状態をつくる

ことを大切にしています。

女性リーダー育成は、
育成プログラムではなく、
組織の未来をつくる経営戦略です。

経営の本気度が、未来を決めていくと
私は現場で実感しています。