“平等推進→希望戦略”で始まるダイバーシティ経営

先日、ある大手建設業で設計業務を担当している
女性管理職の方から、入社理由を伺ったときのこと。
「地図に残る仕事がしたくてこの会社を選びました。」
その言葉に、胸を打たれました。
志を忘れず、誇りを持って働き続ける姿に
強い敬意を感じる一方で、
「幹部になるのは自分には関係ない」と
どこか控えめな言葉も耳にしました。
そのギャップに、強い“もったいなさ”を覚えました。
こんな想いを持つ方こそ、
後輩に希望を与え、組織に良い循環を生む
リーダーになれるはずです。
それでは、今回は、
「女性リーダー育成は、希望を与えチャレンジ意欲を醸成する」
というテーマで考えていきたいと思います。
■【事例】希望の連鎖を生んだ女性リーダー育成
ある製造系企業で、4年間にわたり
女性活躍推進プロジェクトを継続的に実施しています。
取り組みの一つとして、社員たちが自身の
キャリアストーリーを語り、
仲間の存在や自分の強みを再確認する時間を
持つことがよいと判断し、プログラムに
取り入れながら実践を重ねてきました。
その結果、約2年後には初の女性リーダーが、
翌年には、初の女性管理職が誕生したのです。
上司層からも「自分の部署にも女性リーダーを」
という声が上がるようになりました。
希望を見せる人が現れることで、
「自分もやってみよう」と感じる人が増え、
挑戦の連鎖が広がっていったのだと思います。
それはまさに“希望の再生産”が起こった瞬間でした。

■データが示す「女性リーダー育成」の経営的効果
日本の女性管理職比率は依然として低く、
厚生労働省の調査では課長相当職以上で13.2%。
部長級や役員級ではさらに下がります。
しかし、経済産業省の分析によれば、
女性管理職比率などの人的資本指標は
ROIC(資本利益率)などの財務指標に
ポジティブな影響を与える可能性が示されています。
また、BMJ Global Health誌の国際研究では、
女性リーダーが関わる組織は「財務的安定性」
「イノベーション」「従業員エンゲージメント」など
多面的に優れた成果を生みやすいとされています。
これらのデータは、「女性リーダー育成」が
単なる平等推進ではなく、
変化に強い組織をつくる経営戦略である
ことを示しています。
■キャリアを語り合う“場”をつくることから
今回の事例でご紹介したように、今からできる
取組の一歩として「キャリアの語り場」を
つくることをお勧めしたいと思います。
「なぜこの会社を選んだのか」
「どんな時にやりがいを感じるか」
「これからどんなことに挑戦したいか」
そんな問いを通して対話を重ねるだけで、
埋もれていた志や想いが浮かび上がり、
組織に希望の火が灯ります。
もし女性だけの場に抵抗がある場合は、
まずは希望制から始めてみるのも良いでしょう。
キャリアへの課題意識を持つ人たちから輪が広がり、
次第に「女性限定での研修を望む声」が
自然と上がることも少なくありません。
女性リーダー育成とは、
「誰かを管理職にすること」ではなく、
組織に希望の物語を増やすことだと私は考えます。
その物語が、次の挑戦を生み出すのです。
このコラムを書いたプロフェッショナル
細木聡子
株式会社リノパートナーズ代表取締役/技術系ダイバーシティ経営コンサルタント/(公財)21世紀職業財団客員講師/中小企業診断士
元NTT女性管理職10年、約500名のSE部門における人事育成担当3年の豊富な現場経験を持つ。これまで延べ7,700人以上の技術系企業の女性管理職育成に携わる。技術系企業のジェンダーギャップ解消を突破口としたダイバーシティ経営推進を支援。

細木聡子
株式会社リノパートナーズ代表取締役/技術系ダイバーシティ経営コンサルタント/(公財)21世紀職業財団客員講師/中小企業診断士
元NTT女性管理職10年、約500名のSE部門における人事育成担当3年の豊富な現場経験を持つ。これまで延べ7,700人以上の技術系企業の女性管理職育成に携わる。技術系企業のジェンダーギャップ解消を突破口としたダイバーシティ経営推進を支援。
元NTT女性管理職10年、約500名のSE部門における人事育成担当3年の豊富な現場経験を持つ。これまで延べ7,700人以上の技術系企業の女性管理職育成に携わる。技術系企業のジェンダーギャップ解消を突破口としたダイバーシティ経営推進を支援。
得意分野 | 経営戦略・経営管理、モチベーション・組織活性化、キャリア開発、リーダーシップ、マネジメント |
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対応エリア | 全国 |
所在地 | 千代田区 |
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