社員の変化の目安は「3ヶ月」

技術系企業の女性活躍推進を加速させるため、

「月1回のリーダー研修＋個別相談（対象の全社員）」

をベースにしたプロジェクトの進め方をとっている理由は、
結果として効果的かつ効率的に人材育成につながると考えるためです。

今回のコラムでは、これまでのプロジェクト事例を3社ピックアップしてご紹介し、

「社員が自律的型人材へ変化するために要する期間はおよそ【3ヶ月】」

とする背景をお伝えしたいと思います。

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■コロナ第2波に備える動き
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先月〜今月にかけて、各コンサルティング先の
企業様において「危機管理」に関する研修を
提供しています。

コンサルティングでは研修以外にも様々なプロジェクトが
立ち上がっており、その都度私が考える
「今、必要としている知識・スキル」を提供しているのですが、

今回A社においては、社員の方からも
「危機管理の基礎を教えてください！」
と、ご要望いただいていました。このことから、

●社員の方が、自律的に動いている
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ということに心底感激したのは言うまでもありません。

新型コロナウィルス感染症によって、
これまでの知識や経験では太刀打ちできない状況が
勃発し、働き方も、生活様式も変化せざるを得ず、
窮地に追い込まれている企業や個人も少なくありません。

一方で、このような苦境にあっても、今回のように
社員ひとりひとりが自律的に考え行動し、
最善を尽くそうと努力している姿には
純粋に心を打たれます。

「コロナ第2波や、その他の想定しないリスクは
今後もあるかもしれません。この状況がさらに
長期化することも考えて、仕事のやり方を
考える必要があると思ったんです」

と、私に危機管理研修を提案してくださった
A社の社員の方は、当初はそのような発言をする
タイプでは決してありませんでした。

自分の視点で物事を判断しがちな言動から一転、
経営視点が醸成されていることが今回の提案以外の
様子からも伝わってきて、その目覚ましい成長ぶりに、
私は嬉しくて感極まってしまいました。

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■研修実施6ヶ月後も継続中のワーキンググループ
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技術系企業B社では、3ヶ月間の女性リーダープロジェクトを
実施する中で、3回の集合研修＋個別相談を実施。
昨年末にプロジェクトは完了していました。

その後約6ヶ月を経て、つい先日人事担当者の方から
こんなご連絡をいただきました。

「研修後も自律的にワーキンググループで
活動しており、その実施報告や取り組み事例が
グループを超えて共有されています。

人事にも定期的に報告が上がっているので、
この取り組みを継続促進させるために
私ができることを相談させてください」

このご報告に感激した私は、
嬉しさのあまり言葉を失ってしまいました。

ちなみに、研修受講した女性社員の皆さんは現在、
全員が在宅勤務中とのこと。

そんな状況下でも、研修での学びを活かし続け、
PDCAを回して相互支援しているというのです。

女性社員たちの成長をここで止まらせるわけには
いかない、と立ち上がった人事担当者の姿勢にも
感化されました。

オンラインでの取り組みや動画を取り入れたサポートなど
女性社員たちのさらなる成長を企業成長へとつなげるための
具体策を、今まさに、共に練っているところです。

B社はきっと、今後ますます成果を上げて、
強い組織になるだろうという予感がしています。

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■オンライン環境が整っていなくても工夫して人材育成に取り組む
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C社は男性社員比率が8割超の中小企業で、
ダイバーシティ推進の取り組みを一人の女性社員が
苦労しながら進めていました。

この企業では半年間の管理職育成プロジェクトを
実行中だったのですが（現在4ヶ月目）、その最中に
コロナ禍に見舞われました。

あいにくC社は現在もオンライン環境が整っておらず、
月1回のスキルアップ研修も中止せざるを得ない状況に・・

しかしここで諦めずに立ち上がったのが
ダイバーシティ推進担当の女性社員でした。

プロジェクト3ヶ月（研修3回目が終了した頃）が過ぎてから、
男性管理職の意識が少しずつ変わっていることを
肌で感じていたようで、ここで一時中断するなんて
もったいない！と思ったそうです。

というのも、それまで仕事自体はうまく回っていたものの、
会社として部署を横断した連携体制が取れておらず、
事業ごとにバラバラやりたいように運営されている、
という組織風土に彼女の目には映っていました。

確かに、管理職育成プロジェクトがスタートしてからは、

「部下のモチベーションを上げる」
「社員の力を引き出す」

といった認識をスキルアップ研修を通して
管理職のあり方を徹底してお伝えしてきました。

さらに、次回研修までに実践必須の「課題」に
取り組んでもらうことにより、管理職層の
マネジメント力が鍛えられ、成功体験を積みながら
部下育成のコツを掴んできたのだと感じています。

それは、提出された「課題」1つ1つに目を通しコメントを
書き込んでいる私が、彼らが書き綴った言葉の変化から
感じていたことでもあり、それが同じように、
ダイバーシティ担当の彼女にも伝わっていたことで
私の感覚は確かな手応えという確信へと変化しました。

C社では手探りでテレワークを実施していますが、
引き続き研修は動画を活用して実施し、課題提出率も
100%を維持しています。

今回の課題は部下面談でしたが、テレワークといった中で
管理職全員が部下面談を実施して成果報告をしてくださいました。

円滑なコミュニケーションを図りながら
組織風土改革に乗り出しているそれぞれのメンバーの姿を
想像しながら、その存在をとても頼もしく感じています。

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■社員の変化の目安は「3ヶ月」
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今回ご紹介した3社の事例からもお分かりの通り、
取り組み3ヶ月を経た辺りから、目に見える成果に
徐々につながっています。

成果を出す仕組みとして、講座スタイルのプロジェクト提供
を実施していますが、実際の成果につながるポイントは

・現場の実態に即した課題実践
・ひとりひとりの課題感に寄り添うフォロー体制

この2点を徹底していることに尽きると考えています。

当社の女性リーダー育成の公開講座においても、
3ヶ月（講義3回目）を終えたあたりから、
人が変わったようになる受講者がほとんどです。

この頃はちょうど実践を通して成功体験が出始める頃
となるので、それに伴ってリーダーとしての意識が芽生え、
言動も変わっていく転換期にぴったり当てはまります。

人材育成は一朝一夕では成り立ちません。

会社を動かすのは社員一人ひとりである以上、
最低でも「3ヶ月」という時間は必要不可欠だと思っています。

人事担当者の皆様は、決して人の成長を促す手を止めず、
組織を強くするための行動を選択し続けて欲しいと願っています。