日本におけるタレントマネジメント

実際のところ、現在の日本企業ではタレントマネジメントの考え方に沿って、人材マネジメントを行っている企業はどの程度あるのだろうか。タレントマネジメントの源流である欧米では、多民族国家であるがゆえに、人権意識が高く、個人を単位に社会が成り立っていることが前提にある。その結果、個々人は自分のキャリアを自分で作っていくことを意識し、そのため転職を繰り返し、社会もそれを認めているといっても過言ではない。またそのような状況を前提として、転職のための仕組みやヘッドハンティング会社などの活動も盛んで、転職市場と呼ばれるマーケットも発達している。

ダイバーシティもアメリカで進んだ概念である。多民族国家であり、人種、性別、年齢などによる差別や区別には敏感に反応する。日本の履歴書に相当する職務経歴書には、写真も年齢も掲載しない。その代りといっては何だが、職務経歴書には職歴だけでなく、大学のインターンの経験やボランティアなどの社会的活動等、就職するに当たってアピールできるものは書く。一方、日本ではどうだろうか。これまで日本では、企業という組織に就職し、そこで長く過ごす終身雇用が主だった。一律に採用され、同じ教育を受け、同じ基準で評価されるのが当然であった。しかし、そのような日本にも労働市場の変化から、個人にフォーカスした人材マネジメントが求められてきている。およそ欧米の10数年遅れで、タレントマネジメントに対する注目が集まっているのが現状である。

欧米では、様々な背景により、10数年前からタレントマネジメントの考え方が広がっている。そして、そのタレントマネジメントの運用を補完する、個人のタレントを管理するシステムが普及している。日本でも大企業を中心に、人材管理のシステムを導入しているところがある。ただこれらは、タレントマネジメントを意識して作られ、運用されているわけではなく、評価制度、報酬制度、あるいは福利厚生制度の利用率などを管理・運用する仕組みとして導入されている場合が多いのが現状である。最近になり、ようやくタレントマネジメントを目的としたシステムが日本の市場にも出てくるようになった。

これらのシステムを導入し、社員のタレントを可視化できることのメリットは大きい。だが、そのメリットは、タレントマネジメントを推進する明確な目的を持ち、適切な手順を踏み、初めて効果をもたらす。ここで思い出して欲しいことは、タレントマネジメントは人材マネジメントの考え方であって、システムそのものではないということである。しかし、タレントマネジメントシステムを提供するシステム会社が増えてくると共に、タレントマネジメントは人材マネジメントの考え方であるという本質を見失っている場合も少なくないのではないだろうか。タレントマネジメントの考え方を企業に取り入れ、実現していく上では、この本質を理解し、タレントマネジメントを通して、実現したい明確なゴールを設定することが欠かせないと言える。

タレントマネジメントは人材マネジメントの考え方であって、システムそのものではない。このことは前述の通りである。真のタレントマネジメントを実現するためには、会社の経営戦略を念頭に置き、有効なビジネスの仕組みを作るために人材、つまりタレントを揃える。次に始まる新規事業のためだけでなく、5年後、10年後に会社が携わっているであろう、主要な事業を動かすための人材、また次の経営を担える人材を今から育成・開発するのである。

現在有しているタレントだけでなく、可能性も広く考慮して、人材を採用し、教育の計画を立てて、異動などを繰り返し、多くの職種を経験させ、タレントを磨く。社員ひとりひとりの成長を見守りつつ、それを経営戦略とリンクさせ、事業全体を成功に導いていくことが、タレントマネジメントの本質である。

代表取締役社長 兼 CEO 大野 順也