機能しない評価制度

評価の現実

自社の評価に満足している企業はほぼゼロでしょう。満足どころかうまく機能していない企業が圧倒的に多いと考えられます。

企業はこの間何もしていないわけではなく、評価制度そのものを見直したり、評価の運用を見直したりするなど様々な努力をしてきました。しかしながらすべてのトライがすべてうまくいかなかったと言えるくらいの状況です。

比較的新しい企業や技術変化の激しい産業などでは、社員の実力をそのまま反映するような制度でうまくいっている例もあります。しかし大規模な企業になればなるほど、終身雇用年功序列の人事制度がいまだに根強く、評価が極めて低いレベルになっています。

これは評価者が悪いというわけではなく、評価がストレートにつけられない構造、環境になっていると捉えるべきでしょう。

長く勤める企業で長年一緒に働き家族なども知っているかもしれません。自分も甘い評価をされているので部下に対してこのような閉じた社会の中では実力をそのまま反映する評価をすることができないです。

経営者はこれにたいして強い不満を持っています。そして管理職の評価能力に原因があると考える経営者が大半です。

このような会社はまず経営陣が会社の評価や事業部の評価そして直属の部下に対して甘い評価、合理的でない評価を行っているケースが多いです。それが伝播して部長も課長に対して甘い評価をし、課長も課員に対して甘い評価をします。

不満を言っている経営者は最終的にはその評価を承認しています。このような問題ある評価を生み出しているのは経営者自身であると認識しなければなりません。

今までのトライ

この状況を改善すべく各企業ではさまざまなトライをしてきました。
まず評価制度ですが、社員の能力や知識のレベルを測定する能力評価と一年間のパフォーマンスを判定する目標管理評価が、標準的な評価のパッケージです。能力評価に関しての見直しは主に評価項目の見直しです。

今まで一律であった評価項目を担当する職務でいくつかのグループ分けをするなどにより、具体的にわかりやすい評価項目を設定するなどのトライをしました。確かに評価者や社員にとってはわかりやすくなりましたが、多少のローテーションはあっても村社会の中では何の意味も持たなかったということです。

目標管理に至ってはそもそも認識が間違っています。目標管理の対象者は自己の目標に対して自分でコントロールができる人に限られます。管理職以上の社員役員がその対象でしょう。

計画に記述されている組織の目標そのものがその管理職、役員の目標になるのです。残念ながら評価において目標管理をするには、他の一般社員に関しては目標を適切に設定できないという壁を絶対に乗り越えることができません。

要は目標品質が非常に低く社内の中でバラバラな状態である状況でした。これを改善すべく評価者研修などで部下の目標設定のトレーニングなど行いますが、そもそも体系的でレベルにあった目標などは組織で業務をやっている以上、作成することができないのです。

他にも評価品質を上げるために評価者研修などを行うというトライもしつこくされております。評価者研修は評価前に評価の目的や評価制度の概要それから実際の評価例、そして評価表を作る練習などを行います。

これを行ったとしてもこんな短時間で評価技術が上がるとは思えないということと、実在者がいてこそ初めて評価の目線を合わせることができますが、ケーススタディなどでは全く意味をなしません。評価者研修が偽薬と言われる所以です。

さまざまなトライはすべて失敗です。しかし実力主義の波がきます。評価は再び機能するかが問われています。

今後の評価制度

情報システム産業などを代表するように実力主義でないと企業が持たないような業種はすでに年功序列から脱却している企業が散見多く見られます。しかし大半の会社は今だ年功序列の呪縛から逃れることができません。

そこで評価制度については今の評価を参考にするのではなくゼロベースで構築せざるを得ないでしょう。
制度的には実力主義人事制度例えばジョブ型であるとか職務型と言われる制度になればジョブそのものや職務そのものが評価項目になるということです。

目標管理に関しては、課長以上は組織の目標、その前提として会社と事業部などの組織の評価も必要になるでしょう。これは数字で出てきますので意図的に高くしたり低くしたりすることはできません。
そして年功序列で甘い評価を変えるためには上司から部下への評価、そして二次評価などのやり方を一気に変え、360度評価を用いることが実用的でかつ効果的でしょう。

もちろん今までのように上司が部下を評価しますが、その部下の評価を今までの二次評価や部下同僚なども評価します。そして評価結果はどうブレンドするかを検討するだけです。

さらに評価会議を開き評価表を検証すべく評価者や二次評価者、役員などが一堂に集まり、一枚ずつの評価の品質をチェックします。ここで認められれば会社が正式に認めた評価、もし甘い評価であれば、具体的にどこをどう直すかという指示をして、即座に評価表を直すなどを行います。

要は評価表を公開して、組織として適正と認める評価とは何かを目線合わせをするということになります。評価者研修と比較をすると桁が違うぐらいに効果があるでしょう。

いずれにせよ新しい人事制度を導入しないと企業の成長はありません。そして評価は本来の機能を発揮するべく大規模に改革する必要があります。そしてその前提は社長をはじめとして役員が適正な評価しか絶対認めないというマインドを持つことです

＊YouTube番組DigDeep人事 「評価制度が機能しない」を参考に執筆