スキルベース組織を動かすエンジン

以前投稿した『「スキルベース組織」とは結局何なのか？ そして何ではないのか？』というHRレポート&コラムの中で、スキルベース組織の全体像やメリット・運用の難しさについて触れました。

今回は、その“スキルベース組織”を支える核心的な仕組みである「スキルタクソノミー」について、具体的な企業事例や導入の苦労・工夫について考察します。

スキルタクソノミーとは何か？

スキルタクソノミー（Skill Taxonomy）とは、企業の業務や職種に必要なスキルを体系化・分類した大きな“地図”のことです。

前回の記事でも触れたように、「スキルベース組織」では“より細かいメッシュのスキル管理”がカギ。

しかし、その前提となる「スキルの定義」が曖昧だったり、更新作業が形骸化したりすると機能しません。そこでカギとなるのが、このスキルタクソノミーです。

企業事例：海外ではどう運用されている？

スキルタクソノミーの活用は、特に欧米の大手企業で進んでいます。

Siemens（独シーメンス）

導入背景

デジタル技術の急速な進歩に伴い、従業員のスキルを継続的にアップデートする必要性が高まった。

取り組み

約800種類の職務ロール × 1,800以上のスキルを「My Skills」プラットフォームで管理し、AIと連動。

300名超の「スキル管理者」が日常的に更新し、従業員の自己評価と上長承認を経てデータを信頼性高く保持。

出所：https://www.pwc.com/gx/en/issues/upskilling/first-skills-report/report/WEF_CNES_Putting_Skills_First.pdf#:~:text=Siemens%20leverages%20My%20Skills%20and,organizational%20capabilities%20and%20sustainable%20employability

Unilever（英ユニリーバ）

導入背景

「学位や肩書ではなく、従業員が持つスキルを社内の共通通貨とする」という考え方を推進。

社内人材の柔軟な配置や潜在力の引き出しを目指す。

取り組み

600種のスキル項目を設定し、デジタルプラットフォーム（Degreed）と連携。

従業員は自己評価×上長承認でスキルレベルを1～5段階評価し、社内公募などでマッチング。

経営層が「スキル文化」を強力に発信し、スキルデータの活用（不足スキルのヒートマップなど）を根付かせている。

出所：https://www.pwc.com/gx/en/issues/upskilling/first-skills-report/report/WEF_CNES_Putting_Skills_First.pdf#:~:text=and%20recognized,of%20feedback%20for%20missed%20opportunities

HSBC（英HSBC銀行）

導入背景

22万人超の従業員を抱える世界的大手銀行。部門ごとのサイロを解消
し、機動的な人材活用が課題。

取り組み

「人材マーケットプレイス」にスキル情報を登録し、各プロジェクトや内部求人に自動マッチング。

従業員が伸ばしたいスキルや新たに習得したスキルを可視化→柔軟な異動や成長機会を提供。

グローバル規模の人材プールをスキルで管理し、ビジネス環境変化に即応。

出所：https://resources.gloat.com/resources/hsbc-customer-success-story/#:~:text=HSBC%20utilizes%2C%20cementing%20its%20integral,%E2%80%9D

導入にあたりありがちな部門からの抵抗と形骸化の危機

スキルマップ、スキルリスト、スキルタクソノミーと呼称は色々あれ、特に工場のオペレーターやIT人材、DX人材において導入が検討されるツールですが、そこにはドラマがあります。

ここでは、実際によく起こりがちな“抵抗”や“形骸化”について、弊職のいくつかの経験を混在させ、ストーリーで提示します。

とある企業での背景

会社概要

メーカー大手。最近、DX部門を新設し、スマート工場やオンライン販売の事業拡大を進めている。

導入のきっかけ

従来の「部署ごとの職務記述書＋上司の経験値頼みのアサイン」では、急成長中のDXプロジェクトに必要な人材を探し出すのが難しくなってきた。

• デジタルマーケティングに精通した人材を社内から発掘できない
• エンジニアリング部門のスキル偏在が把握できず、プロジェクトが遅れがち

そこで、経営トップが「スキルタクソノミーを導入し、人をスキル単位で可視化して柔軟に配置しよう」と宣言。

人事部が旗振り役となり、全社的なスキルベース運用を始めようと試みた。

部門の抵抗：現場から出た“3つの声”

しかし、実際にスキルタクソノミーの設計に着手すると、各部門から強い抵抗が…

「そんな手間ヒマかけたくない」

上長やベテランが「ウチの業務は特殊だし、細かくスキルなんて定義できない」と批判。

Excelベースのスキルシート記入を依頼しても、期限までに返ってこない。

「現行制度で十分やれてる」

人事制度として古くからある“職能資格”や“コンピテンシーモデル”と何が違うの？と疑問視。

「うちの部署は異動が少ないし、個々のスキルは上司が全部把握してるよ」と言われる。

「そんなことより日常業務が優先」

現場は忙しく、スキルの自己評価や更新作業に割くリソースがない。

“形だけのスキル登録”になり、更新されず放置されるリスクが高い。

ありがちなのが汎用的・抽象的なスキル記述のため、部門からは「使えない！」といわれることですよね。

一時は形骸化の危機に…

こうした抵抗により、スタートして3か月ほどで「タクソノミーが形骸化」する兆候が出始める。

人事部が作成した「共通スキルリスト」は約300項目に及び、従業員からは「これ全部埋めるの？」「なんで似たようなスキルがこんなにあるの？」という戸惑いの声が続出。

（続きはダウンロード資料のリンクから読むことができます）